Dokument wird geladen
Zeitschrift für die Praxis VWA-FREIBURG.DE 1 Ausgabe 2023 6,50 Euro | t f a h c s t r i W | g n u t l a w r e V t f a h c s t r i w n e i l i b o m m I 9 1 0 2 - 3 3 4 1 N S S I A D I DIE RÜCKKEHR DER INFLATION Ein Virus, ein Krieg, steigende Preise, steigende Zinsen und hohe Schulden: bewegte Zeiten DIE NEUE GRUNDSTEUER DIGITALE GÜTER LONG COVID AM ARBEITSPLATZ FÜHRUNGSKOMPETENZEN FÜR UNSICHERE ZEITEN EMBODIED LEADERSHIP NEW WORK – WARUM UNSERE ZUKUNFT DAVON ABHÄNGT
2 INPUT - ZEITSCHRIFT FÜR DIE PRAXIS Auf die Plätze, fertig ... Wissen! Weiterbildung 2023 Jetzt Programm kostenfrei downloaden! vwa-freiburg.de/programm2023 WIE GEFÄLLT IHNEN UNSER MAGAZIN? Mit INPUT präsentieren wir Ihnen Jahr für Jahr aktuelle Fakten und Hintergründe aus der Arbeitswelt – verfasst von Expert*innen und Dozent*innen unserer Akademien. Damit wir Ihnen mit unserem Magazin einen Mehrwert bieten können, interessiert uns IHRE MEINUNG! Lassen Sie uns wissen, was Sie denken – hier geht’s zur Umfrage! www.surveymonkey.de/r/INPUT_Umfrage
VWA-FREIBURG.DE 33 LIEBE LESERINNEN, LIEBE LESER, wir erleben gerade spannende Zeiten. In vielen Lebensbe- reichen suchen wir nach Erklärungen und Sicherheiten. Dies gilt sowohl für den privaten Bereich als auch für die berufli- che Situation. Eines der großen Themen im Beruf ist die Frage nach dem richtigen Arbeitsplatz und möglicher positiver oder negativer Auswirkungen von Homeoffice oder Präsenz. Auch die Unsicherheiten der konjunkturellen Weiterentwicklung beschäfti- gen uns: Steigen die Zinsen noch weiter? Wie wirkt sich der Infla- tionsanstieg aus und was passiert mit unseren Ersparnissen? Im vorliegenden Magazin möchten wir mit den unterschiedlichen Beiträgen unserer Expertinnen und Experten versuchen, einige die- ser Fragen für Sie zu beantworten. Vielleicht helfen Ihnen die hier dargestellten Argumente als eine Art „Hilfe zur Selbsthilfe“ oder als Argumentationslinien bei Gesprächen. Wir finden jedenfalls: Es lohnt sich, die Beiträge zu lesen! Das bedeutet, dass Sie die Vor- teile dieses flexiblen Angebots überall nutzen können. Die supermoderne Konferenztech- nik unseres Hauses ermöglicht dabei eine reibungslose Teil- nahme. Auch zu Hause oder im Büro und sogar im Auto haben Sie das Gefühl, mittendrin zu sein und können an jeder Diskussion teilnehmen – Probieren Sie es einfach aus! Jetzt bleibt mir nur, Ihnen ein inhaltsvolles Lesevergnügen zu wün- schen. Und ich freue mich, Sie bei uns – egal in welcher Form – begrüßen zu dürfen! Ihr Peter Graf „Neues Erfahren und Weiterbilden an jedem Ort Ihrer Wahl“: So könnte man die offensive Strategie unserer Akademien über- schreiben. In fast allen Bereichen ermöglichen wir neben einer Präsenzteilnahme auch hybride und reine Onlineveranstaltungen. P.S. Wir wollen uns in jedem Bereich stetig verbessern, auch bei der Gestaltung dieses Magazins. Darum laden wir Sie ein, an unserer Umfrage teilzunehmen. INHALT Die Rückkehr der Inflation Die neue deutsche Grundsteuer Preisträger des DIA-Forschungspreises 2022 Digitale Güter – was macht sie besonders? Embodied Leadership : Wenn Kopf und Bauch ein Team bilden ... Long Covid am Arbeitsplatz Die integralen Führungskompetenzen für unsichere Zeiten New Work – Warum unsere Zukunft davon abhängt und was es uns abverlangt Nachruf von Prof. em. Dr. Dr. Hans-Hermann Francke Unsere Seminare 2023 4 10 13 14 18 21 24 28 32 33 Impressum VWA Freiburg Eisenbahnstraße 56 79098 Freiburg Telefon: 0761 / 3 86 73-0 www.vwa-freiburg.de ISSN 1433-2019 Herausgeber: Peter Graf Redaktion: VWA Freiburg Verantwortlich: Christian Heinrich Bilder: Adobe Stock, iStock, Autoren Produktion: black2orange UG Max-Immelmann-Allee 10 79427 Eschbach www.black2orange.de Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Zeitschrift vorwiegend die männliche Sprachform verwendet. Dies soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.
4 DIE RÜCKKEHR DER INFLATION Ein Virus, ein Krieg, steigende Preise, steigende Zinsen und hohe Schulden: bewegte Zeiten von Oliver Landmann 1. VORGESCHICHTE: EINE LANGE PHASE DER PREISSTABILITÄT Seit der globalen Finanzkrise von 2008/09 verharrten die Infl ations- raten in den meisten Industrieländern auf Tiefstständen um Null herum. Die Notenbanken, die eine Zielinfl ationsrate von ungefähr 2% anpeilten, fanden sich in der ungewohnten Rolle wieder, die Infl ation nicht bekämpfen, sondern anheben zu müssen. Jahre- lang bemühten sie sich mit allen ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln: Leitzinsen wurden in den negativen Bereich gedrückt, die Bilanzen der Zentralbanken durch Käufe von Staatsanleihen und anderen Vermögenswerten in noch nie dagewesenem Maße auf- gebläht: Alles half nichts oder wenig. Man fühlte sich an das alte Sprichwort erinnert, dass die Geldpolitik wie ein Seil funktioniert: Man kann daran ziehen, aber man kann es nicht stoßen. Gerade als sich ein konjunktureller Aufschwung abzuzeichnen be- gann – in den USA deutlich, in Europa eher zaghaft –, schlug im Jahr 2020 das Covid-19-Virus zu, das Regierungen und Zentralban- ken erneut zu massiven Stützungsaktionen zwang. Und siehe da: Was zuvor den Zentralbanken allein nicht gelungen war, das schaffte etwa ein Jahr nach Ausbruch der Pandemie ein Zusammentreffen mehrerer infl ationstreibender Faktoren. Stark steigende Energie- und Rohstoffpreise sowie Brüche in den globalen Lieferketten auf der Angebotsseite trafen auf der Nach- frageseite auf einen Kaufkraft- und Liquiditätsüberhang, der sich im Zuge der Stabilisierungsmaßnahmen während der Pandemie gebildet hatte. Dieses Gemisch entlud sich bald in steigenden
VWA-FREIBURG.DE 5 Harmonisierter Verbraucherpreisindex Durchschnitt 1999-2008 Durchschnitt 1909-2019 Durchschnitt 1920-2021 Durchschnitt 1999-2008 Durchschnitt 1999 2008 Inflationsziel (2%) Abbildung 1 Quelle: Isabel Schnabel, Präsentation am IG Metall Konjunkturgespräch, 29.11.2022. Preisen, und als der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine an- fangs 2022 zu einer Energiekrise führte, schoss die Infl ationsrate erst recht in die Höhe (Abbildung 1). Weder die Wirtschaft noch die Notenbanker konnten mit dieser Entwicklung rechnen. 2. EIN KETCHUPFLASCHEN-EFFEKT? In den ganzen Jahren der tiefen Infl ationsraten, der tiefen Zinsen und der rasch wachsenden Zentralbankbilanzen fehlte es nicht an Kritikern, die der Geldpolitik einen überexpansiven Kurs vorwar- fen und vor einer unmittelbar bevorstehenden Infl ation warnten. Manche von ihnen zeigen sich auch heute nicht überrascht von dem plötzlichen Preisanstieg, sondern sehen sich vielmehr in ihren Warnungen bestätigt, als sähen sie das berühmte Motto Milton Friedmans endlich doch noch bestätigt: „Infl ation ist immer und überall ein monetäres Phänomen.“ Aber da machen es sich die Notenbankkritiker zu einfach. Denn zu- vor hatten sie immerhin mit ihrer dauernd vorausgesagten Infl ation danebengelegen. Wer Jahr für Jahr „Wolf“ schreit, ohne dass ein Wolf auftaucht, kann nicht, wenn nach langer Zeit der Wolf doch einmal kommt, argumentie- ren, er hätte es doch immer schon gesagt. Die Frage lautet ja: Warum gerade jetzt? Ebenso wenig überzeugend ist in diesem Zusammenhang die Ar- gumentation mit dem sogenannten Ketchupfl aschen-Effekt. So wie aus der Ketchupfl asche, wenn man sie schüttelt, lange nichts und dann auf einmal ein ganzer Schwall von Ketchup herauskomme, wird etwa gesagt, so sei es halt auch mit der Geldpolitik: Lange könne sie ohne sichtbaren Effekt immer mehr Geld drucken, bis eines Tages wie das Ketchup über den Teller die Infl ation über die Gütermärkte schwappe und danach nicht mehr in die Flasche zu- rückzubringen sei. Aber simplizistische Metaphern sind kein Ersatz für eine nüchterne Analyse der monetären und ökonomischen Kräf- te, die den Preisauftrieb erst jahrelang niedrig gehalten und danach unversehens beschleunigt haben. Schon Milton Friedman hat immer größten Wert daraufgelegt, dass die Zentralbankgeldmenge kein geeigneter Indikator der Geldpoli- tik ist. Denn es kommt ja auf die Voraussetzungen an, unter denen das Geld aus dem Bankensystem den Weg in die Realwirtschaft fi ndet, bzw. in den Bankbilanzen versickert. In seinem Jahresgutachten vom Herbst 2022 zitiert der deutsche Sachverständi- genrat eine Reihe von Studien, die durch- aus einen messbaren Zusammenhang zwi- schen dem Geldmengenwachstum und der Infl ationsrate fi nden. Aber immer geht es dabei um brei- tere Geldmengenaggregate wie M3, also um Geld, das außerhalb des Bankensystems im Publikum zirkuliert. Nach der Finanz- und Bankenkrise von 2008 war die starke Ausdehnung der Zentralbank- geldmenge lange Zeit nahezu ohne Wirkung auf die breiteren Geld- mengenaggregate geblieben. Erst im Jahre 2020, als die Zentral-
6 VOLKSWIRTSCHAFT & FINANZEN banken angesichts der Corona-Pandemie ihre Ankaufsprogramme nochmals massiv steigerten, kam es erstmals nach der Finanzkrise auch zu einem deutlichen Anstieg der breiteren Geldmenge M3. Diese Beobachtung hängt ebenso wie der nachfolgende Anstieg der Infl ation mit dem tiefen Einschnitt zusammen, den der Aus- bruch der Corona-Pandemie im Jahr 2020 für die Wirtschaft und die Wirtschaftspolitik bedeutete. 3. DIE CORONA-PANDEMIE ALS KATALYSATOR Niemand konnte ahnen, dass ein bis dahin unbekanntes Virus, das erstmals im Westen Chinas auftrat und sich von dort mit rasender Geschwindigkeit über die ganze Welt ausbreitete, nicht nur eine globale Gesundheitskrise, sondern auch einen globalen Infl ations- schub verursachen würde, wie ihn die Weltwirtschaft seit Jahr- zehnten nicht mehr erlebt hatte. Die Kontaktbeschränkungen, zu denen die Pandemie zwang, führten zunächst zu einem Produkti- ons- und Einkommensrückgang, der in seinem Ausmaß sogar die Große Rezession von 2008 übertraf. Wie oben aus Abbildung 1 er- sichtlich ist, wirkte dieser Einbruch der wirtschaftlichen Aktivität erst einmal eher defl ationär. Doch nach kurzer Zeit gewannen die infl ationären Kräfte die Oberhand. Dies lag zum einen daran, dass sich das Güterangebot verknappte, nachdem die Pandemie Brüche in den fein verzweigten globalen Lieferketten erzeugt und damit die Fragilität der weltwirtschaftli- chen Arbeitsteilung offenbart hatte. Zum anderen reagierte die Poli- tik von der Nachfrageseite her sehr rasch, um zu verhindern, dass die pandemiebedingte Rezession weitere Kreise zieht und sich zu einer Megakrise auswächst. Während die Zentralbanken die Geld- schleusen öffneten, um der Entstehung von Schiefl agen im Finanz- sektor vorzubeugen, griff die Fiskalpolitik vielerorts mit großzügig bemessenen Transferzahlungen den direkt von der Pandemie ge- schädigten Haushalten und Unternehmen unter die Arme. Dies aus der berechtigten Erwägung heraus, bestehende Produktionskapazi- täten und Beschäftigungsverhältnisse über die pandemiebedingte Zwangspause hinweg zu bewahren. Angesichts der sehr ungleichen Inzidenz der Einkommensverluste dienten die Transfers quasi auch als eine staatliche ex-post-Versicherung für ein ex ante kaum ver- sicherbares existenzielles Großrisiko, das hierdurch im Geiste einer gesamtgesellschaftlichen Solidarität vergemeinschaftet wurde. Makroökonomisch bedeuteten die staatlichen Hilfestellun- gen einen massiven Kaufkrafttransfer an den privaten Sek- tor, dem weder eine volkswirtschaftliche Wertschöpfung noch eine steuerseitige Finanzierung gegenüberstand. Die Hilfen fi elen teilweise nicht zu knapp aus. Dies gilt vor allem für die USA, wo während der Pandemie die verfügbaren Einkommen der Haushalte trotz des tiefen Einbruchs der Wirtschaftstätigkeit dank der Transferzahlungen des Staates sogar absolut zunahmen. Solange die Pandemie die Bewegungsfreiheit einschränkte, wurde diese Kaufkraft überwiegend gespart und in jenen liquiden Anlage- gefäßen geparkt, aus denen sich Geldmengenaggregate wie M3 zusammensetzen. So wurde M3 mit Geldern aufgebläht, die nur darauf warteten, bei der erstbesten Gelegenheit verausgabt zu werden. Dies geschah dann auch alsbald, als die Volkswirtschaf- ten nach der Lockerung der pandemiebedingten Einschränkungen mit unerwarteter Geschwindigkeit und Dynamik aus der Rezession herauswuchsen.
Die rasch expandierende Nachfrage traf auf die immer noch von Liefer- und Personalengpässen behinderten Ka- pazitäten der Wirtschaft und bildeten so einen fruchtbaren Boden für die Rückkehr der Inflation. Die dem Anstieg der Inflationsraten vorausgegangene Zunahme der Geldmenge M3 steht zwar im Einklang mit der alten monetaristischen These vom Zusammenhang zwischen Geldmengenwachstum und Inflation. Gleichwohl zeigt der oben geschilderte Ablauf der Ereignisse, dass es vor allem die massiven Fiskaltransfers zum privaten Sektor wa- ren, die den Anstieg der Geldmenge begünstigten. Zuvor, als sich die Geldpolitik jahrelang bemühte, die Inflationsrate anzuheben, ohne dass die reichlich geschaffene Zentralbankliquidität zu einem nennenswerten Anstieg der breiteren Geldmengenaggregate ge- führt hätte, riefen die Zentralbanken die Fiskalpolitik immer wieder erfolglos dazu auf, ihre Anstrengungen zu unterstützen. In der Pan- demie erhielten sie diese Unterstützung endlich – dann aber auf einmal zu viel als zu wenig, wie sich bald erweisen sollte. 4. DIE ENERGIEKRISE ALS VERSTÄRKER Zusätzlich verschärft wurde die inflationäre Gemengelage ab 2021 durch den Anstieg der Energie-, Rohstoff- und Agrarpreise. Obwohl die Lehrbücher bei solchen kostenseitigen Preistreibern gerne von einem Angebotsschock sprechen, handelte es sich zunächst nicht um einen eigentlichen exogenen Schock, sondern um eine erwart- bare Begleiterscheinung des kräftigen, nachfragegetriebenen Auf- schwungs der Weltwirtschaft. Ein echter exogener Schock war dann allerdings der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine, der für Europa als unmittelbaren ökonomischen Kollateralschaden eine Energiekrise nach sich zog. Über den angemessenen Umgang mit dieser Cost-Push-Inflation herrscht einige Unklarheit. Ein verbreitetes Missverständnis ist, dass eine kostenseitig verursachte Inflation grundsätzlich nicht mit den Mitteln der Geldpolitik bekämpft werden könne, weil die Zent- ralbanken die treibenden Kostenfaktoren nicht kontrollieren können und mit einem Anziehen der geldpolitischen Zügel höchstens eine unnötige Rezession provozieren. Stattdessen werden etwa „mikro- ökonomische“ Eingriffe in die Preisbildung auf kritischen Märkten wie z.B. den Energiemärkten gefordert. Solche Forderungen führen in die Irre, weil sie bestenfalls eine vorübergehende kosmetische Wirkung auf die Inflationsrate erzielen, gleichzeitig aber genau die Anpassungsmechanismen blockieren, mit denen eine Marktwirt- schaft auf Angebotsengpässe reagiert. Vor allem verkennen sie die wichtigste Lektion aus der Bekämpfung der letzten großen Inflation in den 1980er Jahren: VWA-FREIBURG.DE 7 Eine Inflation kann als essenziell makroökonomisches Problem nicht überwunden werden, wenn sie nicht auf der makroökonomischen Ebene entschlossen angegangen wird. Allerdings haben auch die Zentralbanken zunächst nur zögerlich reagiert und, wie inzwischen klar geworden ist, den Zyklus der Zinserhöhungen zu spät gestartet. Anfänglich glaubten sie, es mit einem bloß vorübergehenden Inflationsanstieg zu tun zu haben und hofften, eine kurze Phase erhöhter Inflationsraten ohne res- triktives Gegensteuern aussitzen zu können. Dies umso mehr, als sowohl die Fed in den USA als auch die Europäische Zentralbank (EZB) kurz zuvor mit einer Revision ihrer geldpolitischen Strategien signalisiert hatten, dass sie ein kurzzeitiges Überschreiten ihrer Inflationsziele tolerieren würden. Dabei verließen sie sich auf die Solidität ihrer über viele Jahre aufgebauten Stabilitätsreputation, übersahen aber zwei Dinge: Erstens unterschätzten sie die inflationstreibende Wirkung der Nachfragedynamik, deren Dämpfung ein zeitiges Gegensteuern er- fordert hätte. Zweitens beruhte das Vertrauen der Märkte in die Zentralbanken auf der festen Erwartung, dass ein Anstieg der Inflation prompt mit einer Zinserhöhung bekämpft wird. Ein solcher Vertrauens- vorschuss lässt sich nur rechtfertigen und bewahren, wenn die zugrundeliegende Erwartungshaltung durch eine entsprechende Zinspolitik auch honoriert wird. Abbildung 2 Quelle: Sachverständigenrat, JG 2022/23, S. 25.
8 VOLKSWIRTSCHAFT & FINANZEN Erst nachdem sie das Jahr 2021 ungenutzt haben verstreichen lassen, nahmen die Zentralbanken den Kampf gegen die Inflation ernsthaft auf und erhöhten ihre Leitzinsen im Laufe des Jahres 2022 mehrfach. An den Märkten sind weitere Zinserhöhungen für 2023 bereits eingepreist (Abbildung 2). Was passiert, wenn eine solche Kompensation dennoch erkämpft wird, offenbarte das Lehrbuchbeispiel der Ölpreisschocks der 1970er Jahre, als die Inflationsraten umso höher und die Stabilisie- rungskrisen umso schmerzhafter waren, je härter um einen vollen Ausgleich der Teuerung gerungen wurde. Die Fiskalpolitik auf Kollisionskurs mit der Geldpolitik So klar sich gezeigt hat, dass die Geldpolitik in einem Niedrigzins- umfeld allein nicht ohne Weiteres in der Lage ist, Inflation zu erzeu- gen, so klar ist auch, dass sie umgekehrt eine hohe Inflationsrate im Alleingang senken kann, wenn sie konsequent darauf hinarbei- tet. Dass sie es allein kann, bedeutet allerdings nicht, dass man sie dabei auch allein lassen sollte. Denn die Zentralbanken müssen bei ihren Entscheidungen Trade-Offs ausbalancieren, die sich durch kooperatives Verhalten anderer Politikbereiche entschärfen lassen. Der klassische Trade-Off bei der Inflationsbekämpfung ist derjenige zwischen dem Tempo, mit dem die Inflation abgesenkt wird, und der Tiefe und Länge der Stabilisierungskrise, die dadurch hervor- gerufen wird. Zentral ist in diesem Zusammenhang die Dynamik der Lohn- und Preisbildung, die zum einen davon abhängt, wie gut es gelingt, die Inflationserwartungen auf das Inflationsziel der Zen- tralbank hin zu konditionieren, zum anderen aber auch von den Re- aktionen auf die Verteuerung importierter Rohstoffe. Wenn sich Einfuhren verteuern, bedeutet dies für eine Volkswirtschaft einen Realeinkommensverlust, für den nie- mand die Einkommensempfänger in ihrer Gesamtheit kom- pensieren kann. Ein zweiter Trade-Off verbindet die zur Inflationsbekämpfung un- vermeidlichen Zinserhöhungen mit der Stabilität des Finanzsektors. Gerade nach langanhaltenden Niedrigzinsphasen ist die Gefahr groß, dass Schuldner, die sich an ihre günstigen Finanzierungskon- ditionen gewöhnt haben, bei der Refinanzierung zu höheren Zinsen in Schwierigkeiten geraten. Unzählige Finanz- und Immobilienkri- sen haben so ihren Anfang genommen. Im Fokus stehen heute aber auch die Staaten, deren Verschuldung in den letzten Jahren stark angestiegen ist, und die sich im Moment gerade weiter verschul- den, um die privaten Haushalte und Unternehmen von den hohen Energiepreisen zu entlasten. Ob und in welchem Ausmaß der Staat die Folgen der abrupt ge- stiegenen Energiepreise abfedern soll, ist eine Frage, die im Prinzip unabhängig von den Belangen der Geldpolitik entschieden werden kann und sollte. Aber wenn der Staat entlastet, ist die Frage der Finanzierung seiner Hilfszahlungen nicht mehr unabhängig von der Geldpolitik. Denn der Verzicht auf eine Steuerfinanzierung oder eine andere Form der haushaltsneutralen Finanzierung ist makro- ökonomisch gleichbedeutend mit einem substanziellen expansiven Impuls.
VWA-FREIBURG.DE 9 Im Klartext: Während die Geldpolitik den Fuß auf der Bremse behalten muss, tritt die Fiskalpolitik munter aufs Gaspedal. Dies kann nicht lange gut gehen. Je mehr Geld die Regierungen unter die Leute bringen, desto härter müssen die Zentralbanken bremsen, d.h. desto höher müssen sie mit den Zinsen gehen. Dies kann kritisch werden, wenn das höhere Zinsniveau die Nachhaltig- keit der öffentlichen Verschuldung in Zweifel zieht. Wie kürzlich der dramatische Konfl ikt zwischen einer stabilitätsorientierten Geldpolitik und einer unbekümmert ausgabenfreudigen Regierung in Großbritannien vor Augen geführt hat, muss die Fiskalpolitik eher früher als später nachgeben, wenn die Volkswirtschaft nicht in den Strudel einer sogenannten „fi skalischen Dominanz“ geraten soll, durch die am Ende die Infl ation den Staat entschuldet und die Besitzer der Staatsanleihen enteignet. Hierin sind sich die keyne- sianische Theorie der antizyklischen Fiskalpolitik und die gerade heute wieder populäre „Fiscal Theory of the Price Level“ ausnahmsweise einmal einig. Anerkennt man, dass die Verteuerung der Energie einen Einkommensverlust bedeu- tet, vor dem man die Bevölkerung in ihrer Gesamtheit nicht bewahren kann, und will man gleichzeitig die Fiskalpolitik von ihrem Kollisionskurs mit der Geldpolitik wegführen, bleiben nur zwei Alternativen: entweder eine gezielte Entlastung der verletzlichsten Bevölkerungsgruppen, die zumindest teilweise durch Ausgabenkürzungen an anderer Stelle oder durch eine Abgabe der Besserverdienenden gegenfi nanziert wird, wie dies der Sachverständigenrat in seinem Jahresgutachten 2022/23 vorgeschlagen hat. Oder, bei strikter Ablehnung neuer Steuern, der Verzicht auf die ex-post-Versicherung des Energiepreisrisikos durch den Staat. Weder das eine noch das andere erscheint poli- tisch mehrheitsfähig. Institutionelle Vorkehrungen, die in einer sol- chen Situation den Weg des geringsten Widerstands, nämlich den- jenigen der Staatsverschuldung, blockieren sollten, sind offenbar leicht auszuhebeln. Dies gilt gerade auch für die deutsche Schul- denbremse: Je blumiger sie als Bollwerk gegen fi skalpolitische Sündenfälle gepriesen wird, desto kunstvoller wird sie umgangen. 5. AUSBLICK In der zweiten Jahreshälfte 2022 lag die Infl ationsrate des Euro- raums ungefähr bei 10%. Davon waren etwa zwei Drittel der Verteuerung der preisvolatilen Energieträger und Agrargüter zuzu- schreiben, während der Preisanstieg der üb- rigen Komponenten, die sogenannte „Kern- infl ation“, für den Rest verantwortlich war. Es ist absehbar, dass sich die Infl ati- on im Laufe des Jahres 2023 deutlich zurückbilden wird, immer unter der Voraussetzung, dass die Energie- und Agrarmärkte keine neuen negativen Überraschungen bereithalten. Dagegen könnte die Kerninfl ation vorderhand weiter leicht zunehmen – allein aufgrund ihres inhärenten Trägheitsmo- ments, aber auch weil sich die gestiegenen Energiepreise immer noch durch die Wertschöpfungskette fressen. Fü r die EZB ist dies keine einfache Situation. Die rückläufi gen Zu- wachsraten des Gesamtpreisindex (HVPI) könnten sie dazu verlei- ten, die Zügel zu früh schleifen zu lassen, obwohl die Kerninfl ation immer noch oberhalb der Zielmarke von 2% verharrt. Andererseits gilt aber auch: Wer zu spät aufs Bremspedal tritt, bleibt gerne auch zu lange drauf. Für die Volkswirtschaft könnten die Bremsspuren noch schmerzhaft werden. So befi ndet sich die EZB einmal mehr dort, wo sie meistens wandelt: auf einem schmalen Grat. Oliver Landmann (geb. 1952) war von 1987 bis 2020 Inhaber des Lehrstuhls für Theoretische Volks- wirtschaftslehre an der Universität Freiburg. Zuvor war er für die Schweizerische Nationalbank tätig. Er hat Volkswirtschaftslehre an der Universität Basel studiert, wo er sich 1984 auch habilitierte. Er gehörte der Eidgenössischen Kommission für Konjunkturfragen an und war Gastprofessor an den Universitäten Basel und Nagoya. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte sind die Makroökonomik der Europäischen Währungsunion, die internationale Politikkoordination und die Geschichte des makroökonomischen Denkens
10 10 10 IMMOBILIENWIRTSCHAFT IMMOBILIENWIRTSCHAFT IMMOBILIENWIRTSCHAFT DIE NEUE DEUTSCHE GRUNDSTEUER Ein kurzer Überblick über die Rahmenbedingungen und ein Besuch in Utopia zur Veranschaulichung des neuen Systems von Prof. Dr. Marco Wölfl e Der Zeitplan im Überblick Am 10. April 2018 hat unser Bundesverfassungsgericht entschie- den, dass die bisherige Gestaltung der Grundsteuererhebung durch die Bundesregierung neu geregelt werden müsste. So war der Bundestag aufgefordert, bis spätestens 31.12.2019 eine neue Regelung zu schaffen, die zur Neubewertung des Grundbesitzes zum Stichtag 01.01.2022, neuen Bodenrichtwerten im Juni 2022 und einer vollständig neu fundierten Grundsteuererhebung zum 01.01.2025 führt. Grundlagen und Verfassungswidrigkeit 1) Wertansatz der zu besteuernden Sache 2) Anpassung auf spezifi sche Gegebenheiten 3) Steuersatz Im Falle der Grundsteuer werden diese drei Schritte mit dem Steuermessbetrag (1), der Steuermesszahl (2) und dem Hebesatz durchlaufen (3). Das Bundesverfassungsgericht übte Kritik nicht am Rechenweg, sondern nur an der ersten der drei Rechenstufen. Die bisher verwendeten Steuermessbeträge basierten auf Werten von 1964 bzw. 1935 in West- bzw. Ostdeutschland. Die Grundsteuer folgt einem gängigen Muster des Steuersystems, welches sich im Grunde auch sehr gut für die föderale Struktur unserer Wohnungsmärkte eignet. Denn sowohl vor als auch nach der Reform wird nach Vorstellungen der Bundesregierung in drei Schritten gerechnet: Auf den ersten Blick müssten Werte der Vergangenheit keine allzu kritischen Folgen nach sich ziehen. Denn in vielen Bereichen der Immobilien- und Finanzwirtschaft werden Werte aus unterschied- lichen Jahren verglichen, indem die Entwicklungszahlen wie Infl ati- on oder durchschnittliche Wertsteigerungen zu- oder abgeschlagen
VWA-FREIBURG.DE VWA-FREIBURG.DE A-FREIBURG.DE VWA-FREIBURG.DE 11 11 11 11 werden. Wären Immobilienwerte von 1964 bis 2022 überall gleich- mäßig auf das Zehnfache gestiegen, ließe sich das leicht nutzen und bereits im ersten Berechnungsschritt anpassen. Der Gesetzgeber geht grundsätzlich auch genauso vor, aber kann dies nur da tun, wo Immobilienpreisentwicklungen sich nicht weit voneinander abkoppeln. Nur lässt sich die Durchschnittsent- wicklung von beispielsweise München leider kaum auf Duisburg übertragen. Noch erheblichere Unterschiede können sich beim Ver- gleich von Mikrolagen ergeben. Wurde im Extremfall ein Grund- stück 1964 bebaut und die gegenüberliegende Straßenseite erst Jahrzehnte später, konnte dies zu Grundsteuerbelastungen führen, die um ein Vielfaches verschieden waren. Selbst das Bundesfi nanz- ministerium weist zur Veranschaulichung dieser Unterschiede teil- weise erhebliche Fallbeispiele auf seiner Homepage aus. In allen Wissenschaften werden Experimente so durchgeführt, dass in einem Gesamtmodell eine Größe verändert wird, um deren Wirkung auf das Gesamtmodell zu prüfen. Im vorliegenden Fall ist die veränderte Größe der Rechenweg, der sich aus dem jeweiligen Grundsteuerkonzept ergibt. Die letztendliche Grundsteuerzahllast entspricht der zu ermittelnden Wirkung. Für reale Märkte gibt es jedoch im Gegensatz zur Naturwissenschaft keine Labore, in denen ablenkende Rahmenbedingungen isoliert werden können. In der Volkswirtschaftslehre ist Utopia der Ort, an dem eben jene ab- lenkenden Rahmenbedingungen ausgeblendet werden. In Utopia existieren nur die verschiedenen Rechenwege des Bundes- und der Ländermodelle sowie in jedem Bundesland der Klon einer Im- mobilie. Mit anderen Worten gilt die Annahme einer identischen Immobilie hinsichtlich aller wertrelevanten Eigenschaften, ein- schließlich der Lage. Gestaltungsmöglichkeiten und Regelungsgrundsätze Notwendig war folglich eine Anpassung im Gesetz, die weniger den Rechenweg als die Eingangsdaten zwischen Stufe 1 und 2 be- einfl usste und hierbei den unterschiedlichen Folgen für alle föde- ralen Ebenen gerecht wurde. Denn während der Regelungsauftrag beim Bund und dessen Richtlinienkompetenz liegt, ist Wohnungs- politik in der Regel Ländersache, obgleich wiederum die Gemein- den Empfänger der Grundsteuereinnahmen sind. Rahmendaten EFH Bodenrichtwert Grundstücksfl äche Wohnfl äche Nutzfl äche Baujahr Anzahl Garagen Bundesmodell 600 € / m2 500 m2 100 m2 25 m2 1958 1 Vor dem Hintergrund von bürokratischem Aufwand und im Ver- gleich zu anderen Steuerarten geringen Gesamteinnahmen durch die Grundsteuer mag Kritik an der neuen Regelung erlaubt sein. Demgegenüber steht jedoch auch der ständige Ruf, dass es doch den einen Immobilienmarkt nicht gebe und lokale Unterschiede un- bedingt berücksichtigt werden müssten. Im Hinblick darauf, dass Steuererhebung im Durchschnitt gerecht und nicht überbordend komplex werden darf, ist vielen dieser lokalen Gegebenheiten durch das neue Steuermodell Rechnung getragen worden. Es sei jedoch auch betont: vielen, nicht allen. Utopia, das Land der Partialanalyse Das Ende 2019 durch den Bund verabschiedete Grundsteuerkonzept nimmt Anpassungen an den oben beschriebenen Stufen (1) und (2) vor, um die so genannte Steuermesszahl zu ermitteln, auf die dann Gemeinden ihre Hebesätze anwenden können. Gleichwohl haben mehrere Bundesländer von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, diese Stufen zu adaptieren. Um die Wirkungen unterschiedlicher Steuerkonzepte der Bundesländer nachvollziehen zu können, eig- net sich ein gängiges volkswirtschaftliches Gedankenmodell. Im Bundesmodell ist ein vereinfachtes Ertragswertverfahren vor- gesehen. Hierfür wird zunächst der Gebäudewert ermittelt. Für die- sen ist der Rentenbarwertfaktor auf Basis der Restnutzungsdauer und des Liegenschaftszins zu gewinnen. Maßgeblich für die Restnutzungsdauer ist §253 Bewertungsge- setz (BewG). Ausgehend von der üblichen Gesamtnutzungsdauer über 80 Jahre sind bereits 64 Jahre für dieses Bewertungsobjekt aufgezehrt. Die weiteren Berechnungen basieren jedoch nicht auf den verbleibenden 16 Jahren, sondern dürfen 30% von 80 Jahren nicht unterschreiten, so dass alle Erträge für 24 Jahre zu kapitali- sieren sind. §256 regelt ferner, dass für Ein- und Zweifamilienhäu- ser bundeseinheitlich mit 2,5% zu rechnen ist, so dass der in Anla- ge 37 vorgestellte Vervielfältiger von 17,88 genutzt werden muss. Auch für die zu nutzenden Roherträge sind Festsetzungen dem BewG zu entnehmen. Hierfür fi nden sich Angaben in Anlage 39. An- genommen das Beispielobjekt befände sich in NRW, so müsste mit 5,82 € je Quadratmeter gerechnet werden, unabhängig von Wohn- oder Nutzfl äche. In selbiger Anlage fi nden sich noch Zuschläge für Mietniveaustufen, die eine Diff erenzierung auf Städteebene er-
1212 IMMOBILIENWIRTSCHAFT lauben. Die dortigen Angaben sehen 7 Stufen, beginnend bei -20% bis +40% vor, zu denen die jeweiligen Bundesländer Register über deren Städte und Zugehörigkeiten zu den Stufen führen. Für die weiteren Berechnungen wird beispielsweise die Mietniveaustufe 5 verwendet. Dies träfe auf Bonn zu und ergäbe einen Zuschlag von 20% zum benannten Rohertrag. Für Garagen ist ein weiterer Zuschlag von 35 € je Monat nach BewG vorgesehen. 17,88 x 125 x 5,82 € x 1,2 x 12 x 0,75 = 140.483,16 € Die Berechnung in der Formel setzt alle oben genann- ten Angaben um und nutzt hierbei den benannten Ver- vielfältiger von 17,88, der mit 125 Quadratmetern Flä- che, den 5,82 €/m2, dem Mietniveauzuschlag von 1,2, 12 Monaten des Jahres und einem Abschlag für Be- triebskosten multipliziert wird, um den Gebäudeer- tragsanteil zu ermitteln. Dieser stellt einen Teil der Be- rechnung dar. Hinzu kommt ein abgezinster Bodenwert. 500 m2 bezogen auf 600 €/m2 ergeben 300.000 €, die dann noch mit 0,5529 multipliziert werden müssen (Anlage 41), so dass sich folgender Steuermessbetrag ergibt: 140.483,16 € x 165.870 € = 306.353,16 € Dieser Betrag muss dann noch die Stufen 2 und 3 durchlaufen, um die tatsächliche Zahllast des Bürgers zu berechnen. Denn die Steuermesszahl von 0,00031 wird mit diesem Betrag multipliziert, bevor der Grundsteuerhebesatz der Gemeinde ergänzend ange- wendet wird. Bei einem Hebesatz von 490 wie in Bonn ergäbe sich folgende Rechnung: 306.353,16 € x 0,00031 x 4,90 = 465,35 € Vergleich zum Modell in Baden-Württemberg Eine Reihe von Bundesländern hat von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, das vorgestellte Verfahren anzupassen oder zu vereinfa- chen. So gilt in Baden-Württemberg ein Verfahren, das rein auf Bo- denwerten basiert, was gleichzeitig ein Für und ein Wider bedeu- ten mag. Die Berechnung mag einfacher erscheinen, da weniger Einfl ussgrößen genutzt werden müssen. Demgegenüber grenzen sich in gleichem Maße Möglichkeiten ein, neben der Ortsebene auch noch auf sachlicher Basis diff erenzieren zu können. In Baden-Württemberg beginnt die Rechnung direkt mit dem Bo- denwert von 300.000 € (= 500 m2 x 600 €/m2), muss dann aber mangels Gebäudeertragsanteils mit einem höheren Multiplikator ergänzt werden. Die zuvor genannten 0,00031 auf Bundesebene entsprechen in Baden-Württemberg grundsätzlich 0,0013, also einer erheblich höheren Zahl, um einen Ausgleich für die fehlende Berücksichtigung des Gebäudes zu schaff en. Mit dem Ziel, Belas- tungen des Steuerzahlers zu dämpfen, fi ndet jedoch eine Kürzung um 30% bei Wohnnutzung statt, so dass auf das vorliegende Fall- beispiel nur 0,00091 anzuwenden sind. 300.000,00 € x 0,00091 x 4,9 = 1.337,70 € Die Beispielrechnung veranschaulicht den Eff ekt für einen identi- schen Grundsteuerhebesatz wie in Bonn. Die Utopia-Gemeinde in Baden-Württemberg würde bei gleichen Rahmenbedingungen rund die dreifache Grundsteuerzahllast ermitteln oder müsste, was rea- listischer erscheint, erheblich abweichende Grundsteuerhebesätze festlegen, um nicht zu übermäßigen Unterschieden zu gelangen. Fazit Der letzte Abschnitt zeigt deutlich, dass im Vergleich zum bis- herigen Grundsteuermodell eine erhebliche Bandbreite hinzu- gekommen ist. Die bisher einzige Diff erenzierung über die Höhe der auf Gemeindeebene festgelegten Hebesätze wurde nun durch unterschiedliche Modelle in den Bundesländern verbreitert. Posi- tiv interpretiert, kann auf diese Weise den lokalen Gegebenheiten mehr Rechnung getragen werden. Hebesätze allein können aber nur noch bedingt auf Bundeslandebene verglichen werden. In je- dem Falle gilt, wie bei vielen neuen Regelungen, dass es wohl noch ein wenig dauert, bis Gewöhnung mit der neuen Regelung einsetzt. Prof. Dr. Marco Wölfl e ist Professor für Finanz- und Immo- bilienwirtschaft, Wissenschaft- licher Leiter des CRES – Center for Real Estate Studies und der VWA Business School.
VWA-FREIBURG.DE 13 IMMOBILIENPROFIS SETZEN AUF WEITERBILDUNG UND FORSCHUNG: Das sind die Preisträger des DIA-FORSCHUNGSPREISES 2022 DIA-Geschäftsführer Peter Graf, Vorsitzender des Preiskomitees Prof. Dr. Rehkugler, Preisträger Dr. Alexander Daminger und Julian Vogl, AIF-Präsident Hugo Sprenker Vom 27. – 28. Oktober fanden die 29. Freiburger Immobilientage der Deut- schen Immobilien-Akademie (DIA) und des Vereins Alumni Immo Freiburg (aif) im Haus der Akademien statt. In diesem Rahmen wurde auch zum 24. Mal der DIA-Forschungspreis verliehen. Mit dem DIA-Forschungspreis unterstützen DIA und aif neben der Aus- und Weiterbildung auch die wissenschaftliche Auseinander- setzung mit aktuellen Fragestellungen der Immobilienwirtschaft. In diesem Jahr wurden Dr. Alexander Daminger (links) und Julian Vogl (rechts) mit dem Preis geehrt: Herr Julian Vogl er- hielt den Preis für seine Master-Thesis „Die Auswirkungen von steigenden Home-Of- fice-Quoten auf den Büroimmobilienmarkt der größten Städte Deutschlands”. Herr Dr. Alexander Daminger konnte den wissen- schaftlichen Beirat der DIA mit seiner Dis- sertation „On the effects of homeowner- ship subsidies on the spatial distribution of population, housing and housing prices within german cities and regions“ über- zeugen. Mit Dr. Christina Mauer, Founder & CEO des Münchner Start-ups einwert, stand übrigens auch eine ehemalige Preis- trägerin am Rednerpult: Ihre Disserta- tion zur Diskontierung von Zahlungs- strömen bei der Immobilienbewertung an der TU München war 2020 mit dem DIA- Forschungspreis ausgezeichnet worden. In diesem Jahr referierte sie bei den Immo- bilientagen zu digitalen Prozessen in der Immobilienbewertung. Wir sind gespannt, was wir von den Preis- trägern 2022 in Zukunft noch hören werden. DIA TAGUNGEN & FACHSEMINARE 2023 JETZT Teilnahme sichern! 7. Norddeutscher Sachverständigentag in Hamburg 23.02.2023 54. Immobilien-Fachseminar in Freiburg 30./31.03.2023 30. Freiburger Immobilientage 26./27.10.2023 INFORMATIONEN & ANMELDUNG Deutsche Immobilien-Akademie an der Universität Freiburg GmbH Eisenbahnstraße 56 | D-79098 Freiburg | 0761 / 2 07 55-0 | akademie@dia.de | dia.de
1414 XXX DIGITALE GÜTER – WAS MACHT SIE BESONDERS? von Dipl.-Volkswirt Klaus J. vor der Horst Heute wird Musik gehört, ohne sie zu besitzen – dank Spo- tify. Airbnb, der größte Anbieter von Übernachtungen, be- sitzt keine Immobilien. Uber, das größte Taxi-Unternehmen, hat keine Autos und Meta Platforms, das wertvollste Me- dien-Unternehmen, produziert keine Inhalte. Dies sind nur einige Fakten aus der Welt der Digital-Ökonomie. Ein ers- ter Einstieg in dieses Thema beginnt mit den Fragen: Was unterscheidet digitale Güter von traditionellen Industrie- produkten und welche wirtschaftlichen Folgen erwachsen daraus? Verglichen mit materiellen Gütern haben digitale Güter besondere Merkmale, was die Produktionsbedingungen und den Vertrieb an- belangt. Sie sind erstens „unzerstörbar“ in dem Sinne, dass sie sich nicht verbrauchen oder abnutzen. Zweitens können sie sehr kostengünstig reproduziert werden. Drittens ist die Variantenpro- duktion bei digitalen Gütern besonders günstig und viertens ist die Preisbildung vergleichsweise komplex. 1. UNZERSTÖRBARE SOFTWARE Digitale Güter verschleißen nicht durch die Nutzung, sind also lang- lebig. Für ein Software-Monopol-Unternehmen bedeutet das, dass der potenzielle Absatzmarkt mit jeder verkauften Einheit kleiner wird (da keine Wiederholungskäufe). Verglichen mit einem Wett- bewerbsmarkt reduziert ein Standard-Monopolist auf dem Markt für abnutzbare (Industrie-)Güter bekanntlich die Marktversorgung, was zu hohen Preisen führt. Im Software-Bereich könnten die Dinge anders liegen. Warum? Die Kunden antizipieren, dass der Software-Monopolist einen Anreiz hat, auch Kunden zu bedienen, denen der eigentliche Monopolpreis zu hoch ist. Deshalb werden sich die Kunden schon zu Beginn weigern, zum hohen Monopol- preis zu kaufen. Die Konsequenz: Bei absolut dauerhaften Gütern wird der Preis unabhängig von der Anzahl der Anbieter und tendiert gegen den Wettbewerbspreis. Die These, dass selbst ein Monopolist unter bestimmten Bedingungen Wettbewerbspreise verlangt und die Monopolpreise verschwinden, wird Coase-Ver- mutung (Coase Conjecture) genannt. Was kann ein Software- Monopolist tun, um seinen Preis zu halten? Er müsste dem Kunden das Produkt wieder „wegnehmen“ können, bzw. es mit der Zeit we- niger wertvoll werden lassen, um dadurch künstlich „Abnutzung“ zu erzeugen. Wege hierfür können sein, die Software nur zu ver- mieten, statt sie zu verkaufen (z.B. Cloud- oder Streaming-Diens- te). Andererseits könnten für verkaufte Software häufig Updates gelauncht werden, wodurch sich das alte Produkt - gemessen an der Update-Version – „abnutzt“. Künstliche Abnutzung könnte auch dadurch erzeugt werden, dass Sofware-Services und der Support für Alt-Software eingestellt werden.
VWA-FREIBURG.DE VWA-FREIBURG.DE 15 15 oder Wettbewerbsdruck zu setzen. Die Möglichkeit, Wettbewerbs- beschränkungen vorzunehmen und ausnutzen zu können, fördert nach Schumpeter die Bereitschaft, Innovationsrisiken zu überneh- men und beschleunigt so das Innovationstempo. In jüngerer Zeit wurden Schumpeters Ideen von Clayton Christensen – ebenfalls aus Harvard – zu einer Disruptionstheorie ausgebaut. Er stellt sich die Frage: „Why do great fi rms fail?“. Nach Christensen scheitern große Firmen nicht aus Phlegmatismus, Überheblichkeit oder In- kompetenz, sondern weil sie sich – gemessen an der aktuellen Information – rational verhalten. Warum? Unternehmen küm- mern sich meist um ihre Stammkunden, da sie die profi tabelsten sind. Dies hat damit zu tun, dass diese Kunden oft Erstkunden (Software-)Entwicklungspartner sind, die sich durch hohe Loyalität und geringe Preis- reagibilität auszeichnen. Die Produktentwicklung richtet sich insbesondere an ihren (vermuteten) Wünschen aus. Dies führt nicht selten dazu, dass (Software-)Produkte mit der Zeit mit immer mehr Features ausgestattet werden bis hin zum Over- engineering. Newcomer-Firmen (z.B. Start-ups) können ein Produkt kreieren, das nach etablierten Indikatoren eine geringere Leistung (weniger Fea- tures), dafür aber andere Nutzenkomponenten, wie einfachere Be- dingung, zweckmäßigeren Einsatz und/oder einen niedrigeren Preis bietet (disruptive Innovation). Auch wenn das etablierte Unterneh- men die neue Technologie der Newcomer-Firmen sieht – und selbst produzieren könnte –, reagiert es nicht. Warum? Erstens weil der eigene Markt mit anspruchsvollen Bestandskunden zerstört wer- den müsste. Zweitens ist unsicher, ob sich die neue Technologie durchsetzen wird. So haben etablierte Firmen wenig Anreiz, einen (derzeit) profi tablen Markt zu zerstören und ihre Bestandkunden zu „verprellen“ für eine neue Idee, die sich entwickeln kann, vielleicht aber auch nicht. Dieses „Innovator‘s Dilemma“ (Christensen 1997) ist ein Entscheidungsproblem für alteingesessene Unternehmen und zugleich eine Chance für Newcomer. 2. KOSTENGÜNSTIGE REPRODUZIERBARKEIT Kennzeichnend für die Produktion von Standard-Software sind hohe Fixkosten bei der Entwicklung (fi rst copy costs), wohinge- gen die Verbreitung weiterer Einheiten mit sehr geringen zusätz- lichen Kosten (Grenzkosten) verbunden ist. Mit anderen Worten: Es gibt Größenvorteile in der Produktion (Economies of Scale). Kostenseitig bedeutet dies, dass die Stückkosten bei steigender Produktionsmenge sinken. Größenvorteile sind beispielsweise aus der Automobilindustrie, der Kühlschrankproduktion oder der Phar- ma-Industrie bekannt. Allerdings ist der Kostendegressionseffekt bei der Software-Produktion deutlich stärker, weil die Verviel- fältigungskosten von Software-Einheiten gegen Null tendieren. Diese Kostenstruktur setzt dem Produzenten den Anreiz, möglichst schnell möglichst viele Produkteinheiten zu produzieren und zu ver- kaufen (fi rst-mover-advantage). Besonderes Augenmerk ist dabei auf eine ausreichende Anschub-Finanzierung für die Produktent- wicklung und einen schlagkräftigen Vertrieb zu legen, der einen ausreichenden Absatz sichert. Verglichen mit dem angelsächsi- schen Ausland ist die Anschub-Finanzierung in Deutschland nicht immer ganz einfach. Das liegt daran, dass bei der Unternehmensfi nanzierung in Deutschland die Hausbank traditionell eine große Rolle spielt, was das Finanzie- rungsvolumen grundsätzlich beschränkt. Im angelsächsischen Raum spielt hingegen der Kapitalmarkt bei der Unternehmens- fi nanzierung eine viel größere Rolle. Es ist kein Zufall, dass Big Tech-Unternehmen wie Alphabet (Google), Amazon, Apple, Meta Platforms und Microsoft amerikanischen Ursprungs sind. Digitale Disruption Bisweilen wird argumentiert, dass die großen Digitalunternehmen inzwischen eine unangreifbare Wettbewerbsposition innehätten und zum Konsumenten-Schutz eine staatliche Regulierung ange- zeigt sei. Ob eine Wettbewerbs- position unangreifbar ist, hängt davon ab, wie der Angriff erfolgt. Bereits im Jahr 1942 hat der Har- vard-Ökonom Josef A. Schumpeter darauf hingewiesen, dass fi ndige Pionier-Unternehmer durch Neue- rungen (Innovationen) in der Lage sein alteingesessene Unternehmen in einem Prozess der schöpferischen Zerstörung unter könnten,
16 DIGITAL-ÖKONOMIE Tendenz zur Monopolbildung Trotz dieser grundsätzlich möglichen disruptiven Innovationen sind viele Beobachter*innen der Ansicht, dass die Digitalwirtschaft an- fällig für die Monopolbildung sei. Das hat nicht nur mit den genann- ten Größenvorteilen zu tun, sondern auch mit Netzwerkeffekten. So ist zum Beispiel der Nutzen für den Einzelnen, auf Meta (Face- book) zu sein, umso größer, je mehr andere dort erreicht werden können. Ganz ähnlich ist es bei Internetsuchmaschinen: Ihre Ergeb- nisse verbessern sich, wenn mehr Nutzer*innen deren Dienste in Anspruch nehmen und sie dabei zugleich mit Daten füttern. Trotz dieser Bedenken empfiehlt der Wirtschaftsnobelpreisträger Jean Tirole (Universität Toulouse), mächtige Unternehmen wie Google & Co. nicht zu verteufeln. Nach Tirole ist es entscheidend, dass etab- lierte Unternehmen von Newcomern herausgefordert werden kön- nen. Der Staat sollte hierfür versuchen, die Märkte offenzuhalten. Dies kann bedeuten, dass der Staat darauf achtet, dass vielver- sprechende Newcomer-Firmen nicht in die falschen Hände geraten (Fusionskontrolle). Hilfreich wäre es auch, Start-ups den Zugang zu Finanzmitteln zu erleichtern. Ansatzpunkte könnten hierbei die regulatorischen Anforderungen an das Kreditrating von Banken, die Anforderungen bei „kleinen Börsengängen“, bis hin zu den Vergaberichtlinien bei Subventionen sein. „Märkte offen halten“, bedeutet aber auch, ein Scheitern zuzulassen und eine Kultur des Scheiterns zu entwickeln, die einen Neuanfang erleichtert. 3. KOSTENGÜNSTIGE VARIANTENPRODUKTION Ein weiteres Merkmal digitaler Güter ist die vergleichsweise güns- tige Produktion von Produktvarianten. Dies ist für Unternehmen mit Chancen und Risiken verbunden, denn Produktvarianten können be- absichtigt oder unbeabsichtigt entstehen. Ein Wettbewerbsvorteil kann entstehen, wenn Software ohne hohe Kosten in unterschiedli- chen Versionen angeboten werden kann (Versioning). Dadurch kön- nen problemlos stark differenzierte Software-Produkte angeboten und Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Zahlungsbe- reitschaften bedient werden: Von der „abgespeckten“ Free-Version bis zur komfortablen Premium-Version. Dies ist besonders dann re- levant, wenn in Märkten Sättigungstendenzen auftreten und Kon- sumentenrente abgeschöpft werden soll. Die Variantenproduktion kann aber auch unbeabsichtigt erfolgen: Softwarefehler übertragen sich leicht und können großen Schaden anrichten. Darüber hinaus können Software-Veränderungen auch in böser Absicht erfolgen; Stichworte wären: Hacks, Computerviren etc. 4. KOMPLEXE PREISBILDUNG Bei digitalen Gütern gibt es viele Preis- und Erlösstrategien. Hier sollen nur beispielhaft einige Arbeitshypothesen zur Preisbildung auf digitalen Märkten aufgestellt und hinterfragt werden. THESE (1): Auf digitalen Märkten sind die Preise tendenziell niedriger als auf traditionellen Märkten. Dies scheint auf der Hand zu liegen, da die Suchkosten auf digi- talen Märkten vergleichsweise gering sind, die Kunden aufgrund hoher Markttransparenz Preisdruck ausüben können und Anbieter einen Anreiz haben, ihre digitalen Produkte schnell im Markt zu ver- breiten, wenn es gilt, eine kritische Masse an Produktverkäufen zu überschreiten. Allerdings besteht für Anbieter durchaus die Mög- lichkeit, den Preisverfall zu bekämpfen: So kann der Verkauf von Produktbündeln, bei denen z.B. ein „Paket“ aus unterschiedlichen Softwareprogrammen geschnürt wird, bewirken, dass das gesam- te Softwarebündel zu einem höheren Preis verkauft werden kann als die Einzelprodukte. Dies hat damit zu tun, dass der Verkauf von Einzelprodukten sich grundsätzlich am Kunden mit der niedrigsten Zahlungsbereitschaft orientiert und der Software-Paket-Verkauf die Streuung der Zahlungsbereitschaft reduzieren kann. Dies ermög- licht, einen höheren Ge- samtpreis zu verlangen. Außerdem kann eine Produktdifferenzie- rungsstrategie, bei der z.B. vergüns- tigte Software an bestimmte Gruppen wie Studierende, Dozenten etc. verkauft wird, W I R M A C H E N S I E F I T F Ü R D I E D I G I TA L I S I E R U N G ! i s i e r u n g s - t a l D i g i m a n a g e m e n t l d u n g d e r t e r b i t e n d e W e i 2 7 . 1 1 . 2 0 2 3 B e g i n n : 1 P r ä s e n z w o c h e + W e b - B a s e d - T r a i n i n g zusätzliche Produ- B e r u f s b e g l e i D I A u n d V W A
VWA-FREIBURG.DE 17 der Preis nicht mehr das einzige Entscheidungskriterium. Die Kun- den sind grundsätzlich bereit, für eine fesselnde Story und bessere Qualität auch mehr zu bezahlen. Bei heterogenen Gütern wird jeder Anbieter zu einem „kleinen“ Monopolist. THESE (3): Die Menükosten der Preisänderung (Preisanpassungskosten) sind auf digitalen Märkten systematisch geringer als auf realen Märkten. Da Preisänderungen relativ kostengünstig sind, müssten diese re- lativ häufig sein. Diese Tendenz kann jeder bestätigen, der mitten in der Nacht einmal im Internet eine „Schnäppchen-Reise“ gebucht hat. Trotzdem gibt es gute Gründe für eine gewisse Preisrigidität: Häufige Preisänderungen könnten Kunden – abhängig vom Produkt – relativ schnell verärgern. Außerdem liegt es nahe, dass Preis- änderungen oft nur marginal erfolgen. Denn bei kostenlosen Preis- vergleichen kann das eigene Produkt schon durch eine kleine Preis- senkung im Ranking nach vorne kommen. FAZIT Die Ökonomie digitaler Güter und die betriebs- und volkswirtschaft- liche Digitalisierungsökonomie stecken noch in den Kinderschu- hen. Tsedal Needy (Harvard Business School) und Paul Leonardi (University of California) haben unlängst darauf hingewiesen, dass es für Management-Praktiker*innen wichtig ist, die Digitalisierung nicht nur von der technologischen Seite zu sehen, sondern sich klarzumachen, dass die konkrete Umsetzung der Digitalisierung auch unsere Art zu denken und zu handeln beeinflusst. Kurz: Die digitale Welt erfordert neben dem technischen und ökonomischen Verständnis der Digitalwirtschaft auch ein digitales Mindset. Dipl.-Volkswirt Klaus J. vor der Horst ist Dozent für Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsmathematik. zentenrente abschöpfen und zugleich durch diese Multiplikatoren den Software-Vertrieb ankurbeln. Ein anderer Weg, Kauf- und Zah- lungsbereitschaft zu generieren ist, die Initiierung eines virtuellen „Wühltisches“. Dahinter verbirgt sich die Logik der Spiegelneuro- ne. Mitte der 90er Jahre hatte ein Psychologenteam um den ita- lienischen Hirnforscher Giacomo Rizzolatti herausgefunden, dass Individuen die Tendenz haben, beobachtete Handlungen anderer zu „spiegeln“, also nachzuahmen. Auf unseren Fall übertragen: „Wenn andere am Amazon Prime Day, Black Friday oder Cyber Monday etc. kaufen, dann mache ich das auch“. Anbieter könn- ten darauf regieren, indem Preise erst erhöht werden, um sie am entsprechenden Tag zu senken. Stark reduzierte Produkte könnten auch mit hohen Versand- oder Retourenkosten belegt werden. Dazu passend sind vermeintliche „Mega-Rabatte“ oft gar keine, weil sie sich auf die unverbindliche Preisempfehlung beziehen und nicht auf die üblichen Handelspreise. THESE (2): Die Preisstreuung (Preisdispersion) zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Preis eines gleich- artigen Produkts ist auf digitalen Märkten geringer. Dies scheint plausibel, wenn die Güter vollkommen gleichartig sind. In diesem Fall wäre der Preis der einzige Wettbewerbspara- meter und Preisreagibilität der Kunden entsprechend hoch. Nach Untersuchungen von Hendrik Döpper (Universität Düsseldorf) und Kollegen (2022) hat die Preisreagibilität von US-Verbrauchern in den letzten Jahren tendenziell abgenommen, was die Gewinn- margen erhöht hat. Dies könnte damit zu tun haben, dass es auf zunehmend gesättigten Märkten mehr und mehr darauf ankommt, mit dem Produkt eine Geschichte zu erzählen, an der die Emotionen der Kunden und damit deren Zahlungsbereitschaft anknüpfen kann. Dabei können zunehmende und hochwertige Produktinformationen helfen, Preiskämpfe zu verhindern. Bei differenzierten Produkten ist
18 18 EMBODIED LEADERSHIP : Wenn Kopf und Bauch ein Team bilden ... von Natascha Battus Der Körper ist MEHR als nur das Taxi für unseren Verstand. Er hat ein ganz eigenes, blitzschnelles Bewertungssystem. Gute Führungskräfte nehmen Raum ein und eröffnen ihn gleichzeitig ihrem Gegenüber. Hierzu brauchen sie ein klares Embodiment (Verkörperung). Embodied Leadership heißt, die Wechselwirkung zwischen Körper und Psyche zu nutzen. Für bessere emotionale Selbststeuerung, Charisma und Motivation. Im Tierreich ist es klar: Das Leitpferd zeichnet sich durch seine Präsenz aus. Er braucht kein Einzelbüro, um von den anderen als Leader gesehen zu werden. Und wie ist es bei uns Menschen? Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Die Kriterien gehen in Rich- tung Charakter (Integrität, Bescheidenheit, Humor), Beziehungsfä- higkeit (wie man sich in ihrer Nähe fühlt, ihre Art zu kommunizie- ren) und die Fähigkeit, Visionen und Strategien zu entwickeln (und andere dabei mitzunehmen). Viele dieser Kriterien könnte man mit „Charisma“ zusammenfas- sen. Doch wie entwickle ich als Führungskraft mein Charisma? Unser eigenes Embodiment verkörpert unsere innere Haltung. Es besteht aus einer Reihe von gewohnheitsmäßigen unbewussten Reaktionsmustern, die wir im Laufe der Jahre aufgrund von Er- fahrungen entwickelt haben. Dies sind Bewältigungsstrategien. Manche waren einmal hilfreich in unserer Kindheit, stehen uns als Erwachsene jedoch im Weg. Weil wir unter Stress auf Autopiloten schalten. „So bin ich halt“, stellen wir schulterzuckend fest. Wenn wir unsere persönlichen Bewertungs- und Verhaltensmuster ver- ändern möchten, braucht es Geduld. EMBODIMENT IST EIN WEG, UM MEHR FREUDE, INNERE SELBSTSICHERHEIT UND STÄRKE ZU ENTWICKELN. Studien zeigen, dass die Veränderung von Mimik, Körperbewegun- gen und Körperhaltungen einen Einfl uss hat auf unsere Einstellun- gen und Bewertungen, auf unsere Motivation, Kreativität und auf unsere Stimmung.
Unser Körper reguliert sich selbst. So fassen wir uns täglich 400- bis 800-mal ins Gesicht. Martin Grunwald von der Uni Leipzig hat kürzlich gezeigt, dass eine kurze, spontane Selbstberührung die Gehirn-Areale aktiviert, die für unsere innere Stabilität zuständig sind. Die Empfehlung während der Coronapandemie, die Hände vom Gesicht fernzuhalten, wirkte sich also auf unsere Stressregu- lation aus. Der Körper ist Der K die die Bühne unserer Gefühle ... so Gehirnforscher Antonio Damasio. Deshalb können wir eigene emotionale The- men direkter lösen, wenn wir unseren Körper mit einbeziehen. Da ist zum Beispiel eine Per- sonalchefi n Linda (Name geändert), deren Stimme zittert, wenn sie nervös ist. Bei wichtigen Präsentationen hat ihre Stimme auch schon versagt. Sie vermutet Stimmbandprobleme und spürt gleich- zeitig, dass die Ursachen dafür auch mental sein könnten. Neuro- biologisch lässt sich Lindas Situation gut nachvollziehen. Denn in unserem Gehirn sind zwei Funktionssysteme aktiv. Das eine ist das Verstandessystem. Es unterscheidet rational zwischen „richtig“ und „falsch“ – Kriterien, die wir aus unserer Erziehung und Kultur mitbekommen haben. Fragen wie "Welches Fachwissen will ich vermitteln? Was will ich erreichen?" richten sich an den Verstand, das Bewusstsein. Es führt To-do-Listen. Doch der Verstand kommt schnell aus der Balance, wenn belas- tende Gefühle ins Spiel kommen. Denn dann übernimmt unser emotionales Erfahrungssystem die Regie. Es führt To-be-Listen. Es fragt: "Gut oder schlecht für mich? Stop oder Go?" Die Antwor- ten fi ndet es im Abgleich mit früheren Erfahrungen. Es hat keinen Zugang zu unserem Sprachsystem, sondern kommuniziert intuitiv und blitzschnell über diffuse Gefühle und Körpersignale. Freudiges VWA-FREIBURG.DE VWA-FREIBURG.DE 19 19 Innerhalb einer fünftel Sekunde können wir so unsere Stimmung wechseln. Dieses Phänomen kann man selbst testen, indem man den eigenen E-Mail-Eingang überfl iegt.“ Herzklopfen oder ein Gefühl der Weite etwa signalisieren: Das tut gut, mehr davon! Nackenverspannungen oder – wie bei Linda – ein Kloß im Hals sind Warnsysteme. All diese Körpersignale nennt man somatische Marker. Sie melden sich, wenn eine vermeintlich ähnliche Situation wieder auftaucht. Innerhalb einer fünftel Sekun- de können wir so unsere Stimmung wechseln. Dieses Phänomen kann man selbst testen, indem man den eigenen E-Mail-Eingang überfl iegt. Jeder Betreff löst sofort ein Gefühl aus, das auch kör- perlich spürbar ist (vom fl auen Gefühl im Magen, Seufzen, bis zu Lächeln und Aufatmen). ZWEI FUNKTIONSSYSTEME BUHLEN IN UNSEREM GEHIRN UM AUFMERKSAMKEIT: Das eine macht To-do-Listen, das andere To-be-Listen. Wenn wir uns geschickt durch unsere Gefühle und Gedanken durchlotsen, entsteht seelische Balance. Leider gleicht das emotionale Erfahrungssystem oft einem Rauch- melder – er produziert „Fehlalarme“, um uns zu schützen. Diese Fehlalarme lösen dann oft innere Kettenreaktionen aus. Entweder verteidigen wir uns (Kampfmodus) oder wir vermeiden die Situa- tion (Fluchtmodus). Lindas Stimme stellt sich „tot“. Die Herkunft dieser Blockade kann sie sich nicht erklären, sie kam wohl wäh- rend ihres Studiums auf. Lindas Wunsch ist es, eine Strategie zu entwickeln, die ihre bewussten Ziele (einen guten Vortrag halten) mit ihren unbewussten Zielen (sich unter Stress sicher zu fühlen) in Einklang bringt.
KÖRPER & PSYCHE Unter Stress übernimmt unser Körper die Regie. Wer embodied ist, kann mehr bei sich bleiben. Hier setzt das Embodiment-Training an. Dr. Maja Storch und Frank Krause haben mit dem Zürcher Ressourcen Modell® an der Uni Zürich eine Methode entwickelt, mit dem man einen spielerischen Zugang zu den eigenen unbewussten Bedürfnissen erhält. Innere Bilder und diffuse Gefühle sind der Schlüssel dazu. Linda stellt sich die Frage: Was würde mir in der kritischen Rede- Situation guttun? Ihr gefällt das Bild eines Braunbären. Die ande- ren Seminarteilnehmer*innen unterstützen sie mit Assoziationen, von denen Linda „Stärke, ein dickes Fell und „Probier´s mal mit Ge- mütlichkeit“…“ am besten gefallen. Die Melodie von Balou dem Bären aus dem „Dschun- gelbuch“ ist ihr neuer Ohrwurm. Aus diesem inneren Bild heraus entwickelt Linda im Seminar ein Embodi- ment, einen Körper- S E M I N A R - T I P P ! n i c h t r e i c h t E m b o d i e d L e a d e r s h i p : R e d e n t u a t i n k o m p l e x e n S i s i c h b l e i b e n 0 3 . 0 5 . 2 0 2 3 i o n e n – b e i D a t u m : ausdruck. Mit der Bärin vor ihrem inneren Auge steht sie breiter da, die Füße fest auf dem Boden, ihre Atmung ist ruhig. Balou der Bär bringt Heiterkeit. Ein Gefühl der Sicherheit breitet sich in ihr aus. Die Arbeit mit inneren Bildern ist deshalb so effektiv, weil diese multicodiert sind und so auf allen Sinnesebenen gleichzeitig As- soziationen hervorrufen. Linda entwickelt als Erste-Hilfe-Maßnah- menoch zusätzlich eine unauffällige Mini-Bewegung, die sie unter Stress in der Öffentlichkeit sofort in das Bärinnen-Embodiment bringt. Sie streicht kurz über ihren Unterarm und spürt das „Bären- fell“. Nach ihrem nächsten Redebeitrag auf der Betriebsversamm- lung schreibt sie begeistert eine Rundmail in die Trainingsgruppe: „Das neue Gefühl war bärenstark!“ SPORTLER*INNEN, STARS UND POLITIKER*INNEN NUTZEN EMBODIMENT. Ex-Präsident Obama hat offenbart, dass er, bevor er ein Redner- pult betritt, eine hawaiianische Surfer-Geste hinter seinem Rücken macht, um locker zu bleiben. Unter großem Stress können wir nicht mehr klar denken, aber über unseren Körper können wir unsere Stimmung schnell beeinflussen. Dabei können allgemeine Ratschläge wie eine „Powerpose“ einzunehmen, kontraproduktiv sein, wenn wir dabei negative Assoziationen haben. Wichtig ist es, ein persönli- ches inneres Bild und den dazugehörigen Körperausdruck zu finden. Wer als Führungskraft beim unangenehmen Mitarbeiter*innenge- spräch, im Meeting oder unter Termindruck embodied ist, ist mehr bei sich. Er oder sie versteht sich und das Gegenüber besser. Linda hat übrigens auf dem Dachboden ihren geliebten alten Kin- der-Teddy wiedergefunden. Er brummt, wenn sie ihn bewegt und erinnert sie daran, dass sie noch viel zu sagen hat – und das mit gutem Gefühl. Natascha Battus ist Coach, Autorin und ZRM® (Züricher Ressourcen Modell) Trainerin. Ihr Schwer- punkt liegt auf Embodiment, der Feedbackschleife zwischen Körper und Psyche und wie wir diese für ein besseres Lebens- und Arbeitsgefühl nutzen können. Bei der VWA Freiburg leitet sie das Seminar „Reden reicht nicht. Embodied Leadership: in komplexen Situationen bei sich bleiben.“
VWA-FREIBURG.DE 21 LONG COVID AM ARBEITSPLATZ WARUM BETROFFENE UND ARBEITGEBER GEMEINSAM NEUE WEGE GEHEN SOLLTEN von Janine Gnoerrlich Laut aktueller Studien leiden mindestens zehn Prozent aller Menschen, die an Covid 19 erkrankt waren, an Long Covid. Die Symptome sind äußerst vielfältig: Müdigkeit, kognitive Dysfunktionen, Kurzatmigkeit, Schlafstörungen, Muskel- schwäche, Ängstlichkeit, Depression, Verschlechterung der Lungenfunktion, Herzmuskelentzündungen, neu auf- tretende Nieren- und Stoffwechselerkrankungen, Throm- boembolie und physische sowie psychische Belastungs- intoleranz. Insgesamt hat man 200 Symptome der Erkran- kung Long Covid zugeordnet. Über 45 % der an Long Covid Erkrankten sind auch nach sechs Monaten noch nicht in der Lage, wieder Vollzeit einer Erwerbstätigkeit nachzugehen. 20 % der Menschen sind sogar arbeitsunfähig. UNSICHERHEITEN DER BETROFFENEN Die Betroffenheit zieht sich durch alle Altersgruppen. Aktuell gibt es keine anerkannten und nachgewiesenen wirkungsfähigen The- rapien zur Behandlung der Grunderkrankung Long Covid. Die Coro- napandemie ist aus dem medialen Blickfeld geraten, aber das Leid der Menschen, ob direkt oder indirekt betroffen, ist präsenter als je zuvor.
22 PERSONALMANAGEMENT Auf der persönlichen Ebene leiden die Erkrankten an der Unsicherheit, was die Zukunft betrifft. Es gibt KEINE Behandlungsmöglichkeiten und so ist es den Ärztinnen und Ärzten lediglich möglich, nach bestem Wissen und Gewissen auszupro- bieren. Durch den aktuellen wissenschaftlichen Stand steigt die Wahrscheinlichkeit der Fehl- behandlung, was für die Betroffenen ebenfalls eine belastende Situation darstellt. Auch sind die Nebenwirkungen der neu entwickelten Medika- mente und gegebenenfalls aus der Behandlung resultierende Folgeerkrankungen Fragezeichen an die Zukunft, welche die Erkrankten umtreiben. Darüber hinaus sind die Fragen nach der eigenen fi nanziellen und damit existenziellen Sicherheit entscheidende Wegbegleiter, die die Erkrankten nicht nur an Long Covid leiden lassen, sondern sie auch noch psychisch stark belas- ten. Gerade Alleinerziehende, Kreditempfänger*innen oder Men- schen, die die fi nanzielle Verantwortung für die Pfl ege eines/einer älteren Angehörigen haben, sorgen sich, wie sie ihren fi nanziellen Verpfl ichtungen gerecht werden können, wenn sie im Krankengeld- bezug nur einen Teil des sonst üblichen Geldes erhalten oder im schlimmsten Fall wegen der Erkrankung bereits gekündigt wurden. Diese Ohnmacht, Verzweifl ung und Resignation geben den Men- schen oft das Gefühl, in einer Situation gefangen zu sein, aus der es keinen Ausweg gibt. DIE REALITÄT: ZU VIEL ARBEIT FÜR ZU WENIG PERSONAL Zeitgleich berichten auch immer mehr Betroffene davon, dass sie sich dem Vorwurf ausgesetzt sähen zu simulieren und die aktuell nicht ausreichend vorhandene Wissenslage zu Long Covid zu ihrem Vorteil auszunutzen. Anschuldigungen würden vonseiten der Kran- kenkasse, der Arbeitgeber sowie den Kolleginnen und Kollegen vermehrt zum Thema werden. Long Covid macht einmal mehr sichtbar, worunter die Arbeitswelt im Generellen in Deutschland leidet: Zu viel Arbeit für zu wenig Personal. Arbeitsstellen sind in Ihrer Stellenbeschreibung selten so konzipiert, dass die Arbeit tatsächlich innerhalb der vertraglich ge- regelten Arbeitszeit erledigt werden könnte. Somit ist es Arbeitge- bern nicht möglich, ihren erkrankten Mitarbeitenden fl exible Rein- tegrationsperspektiven zurück in das Arbeitsleben zu ermöglichen. Diese jedoch würden den Betroffenen die Chance geben, die durch die Krankheit bedingte schwankende physische und psychische gesundheitliche Lage fl exibel mit der Arbeitsstelle in Einklang zu bringen. Das Endergebnis davon sind frustrierte Arbeitgeber, resi- gnierende Betroffene und eine Kollegschaft, die notgedrungen nun noch mehr Arbeit erledigen muss – zusätzlich zu ihrer eigenen. Die Auswirkungen dieses Kreislaufes sind vielfältig und gehen im schlimmsten Fall hin bis zum krankheitsbedingten Mobbing der Be- troffenen, welches eine weitere negative Auswirkung auf den not- wendigen Genesungsprozess hat. Gleichzeitig melden auch immer mehr Führungskräfte zurück, dass Hierarchien, Strukturen und ein eigener voller Schreibtisch verhindern würden, sich nachhaltig und umfassend dem Thema der erfolgreichen berufl ichen Reintegration von an Long Covid erkrankten Mitarbeitenden in die Arbeitswelt zu widmen. Long Covid ist eine neue Erkrankung, die uns vor veränderte He- rausforderungen stellt, an die die vorhandenen Strukturen ange- passt werden müssen. Es mag unbequem sein, Geld kosten und mehr als einen Blick über den Tellerrand erfordern, um effektive, effi ziente und passgenaue Hilfen für das eigene betriebliche Um- feld zu entdecken, auf den Weg zu bringen und regelmäßig zu evaluieren, aber: Es lohnt sich! Die Defi nition Die DD von W von Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. Albert Einsstein Für die menschliche psychische Gesundheit ist es ein essenziel- ler Bestandteil, sich selbst als wirksam zu erleben. Recht häu- fi g stellen Arbeitgeber auch in einem solchen Findungsprozess fest, dass ihre betroffenen Mit- arbeitenden selbst bereits umsetzbare Lösungsansätze formulieren
VWA-FREIBURG.DE 23 können. Was fehlt, ist häufi g die angemessene und zielgerichtete Kommunikation untereinander. Die Betroffenen möchten keine Schwäche zeigen aus Angst vor krankheitsbedingten Repressalien und die Führungskräfte benennen oft ein Zeitproblem, das nicht mehr als zwischen Tür- und Angelgespräche ermögliche. KONZEPTE FÜR DIE BERUFLICHE REINTEGRATION HELFEN ALLEN Investitionen in individuell ausgearbeitete inner- betriebliche Umsetzungskonzepte für die berufl iche Reintegration schwer akut erkrankter und chroni- scher erkrankter Mitarbeiter*innen leisten nicht nur einen wertvollen Beitrag für diese Menschen. Sie verringert auch die eigene Arbeitsbelastung der Führungskräfte und der direkt involvierten Kolleginnen und Kollegen. Wenn das Vorgehen, die Erwartungen und die Möglichkeiten allen Beteiligten im Kontext des Arbeitgebers klar sind, verringern sich für Erkrankte zum Beispiel die Fragen nach der fi nanziellen und existentiellen Sicherheit. Alle Mitarbeitenden wissen, welchen Schutz vor eige- ner Mehrbelastung durch Krankheitsausfälle anderer sie von ihrem Arbeitgeber erwarten können und dürfen. Führungskräfte müssen sich nicht jedes Mal neu den Kopf zerbrechen, wie sie mit der Si- tuation umgehen wollen, sondern können auf etablierte Strukturen zurückgreifen. Ein klares, transparentes betriebliches Vorgehen zur berufl ichen Reintegration von schwer akut und chronisch er- krankten Mitarbeitenden hat auch den Vorteil, dass die betrieb- liche Gleichbehandlung aller Betroffenen sichergestellt ist, was ein wesentlicher Faktor für die Arbeitszufriedenheit aller darstellt. Wichtig in diesem Prozess ist auch, erfolgreich zu eruieren, welche Netzwerk- und Kooperationspartner*innen eingebunden werden können und welche bereits bestehenden Unterstützungsangebote in der lokalen Umgebung vorhanden sind. Gleichermaßen von Prio- rität ist auch die Auseinanderset- zung des Arbeitgebers mit seinem eigenen Werte- system und seinem ei- genen Identitätsver- ständnis, welches den Mitarbeiten- den im Nachgang an die Erarbeitung/ Auseinandersetzung auch offen gemacht S E M I N A R - T I P P ! L o n g - t U m g a n g m i f e n e n r o f C o v i d b e t t e n d e n t a r b e i M i 2 5 . 0 4 . 2 0 2 3 D a t u m : werden sollte. Dabei sollten nur Punkte Eingang fi nden, die belast- bar sind und von den Mitarbeitenden auch so abgerufen werden können. Niemand erzielt eine Veränderung durch wohlklingende Hochglanzbroschüren, deren Inhalte nicht die Realität abbilden. Ja, diese Investitionen und Ja, dJa Bem Bemühungen kosten: Geld, Zeit, Nerven, Engagement und vieles mehr, aber sie sind gewiss nicht umsonst. Investitionen in Menschen sind niemals umsonst! Echte Veränderung wird dadurch erzielt, dass wir uns ehrlich austauschen, Hierar- chien und Strukturen beiseitestellen und im Interesse um das beste Argument und die beste Herangehensweise den Dialog suchen. Wenn wir in den Kategorien „richtig“ und „falsch“ suchen, berauben wir uns in Zeiten, in denen es innovative Wege braucht, dem Blick auf all die Möglichkeiten, die es auszuprobieren und beständig zu evaluieren gilt, um fort- laufend dem Bedarf aller, so gut es möglich ist, gerecht zu werden. Wie in jedem Aushandlungs- prozess braucht es von allen Beteiligten auch den Mut und den Willen zur Fehlerfreund- lichkeit, um sich im Prozess nicht zu verlieren. Janine Gnoerrlich ist Sozialarbeiterin, Sozialpädago- gin, Mediatorin, psychologische Beraterin sowie Personal- und Business Coach.
24 Die integralen Führungs- kompetenzen für unsichere Zeiten von Prof. Dr. Nadine Sukowski Integrale Führungskompetenz: Das ist kein theoretisches Konzept, was Führende tun sollten, um in unsicheren Zeiten zu wirken. Es ist vielmehr eine Fähigkeit, welche Führende zeigen. Das Modell wurde in den letzten zehn Jahren erforscht und mit vielen hundert Führenden in Seminaren und Coachings geprüft und trainiert. Das Buch dazu erscheint in 2023 beim Kohlhammer Verlag. Unsichere Zeiten fühlen sich krisenhaft an. Krise heißt in seiner Wortbedeutung „Scheiden“; „Entscheiden“. Wir müssen uns ent- scheiden: für Ziele, Vorgehen, Mittel. Entscheidungen führen von der Unsicherheit ins Risiko – nicht in die Sicherheit, welche wir uns wünschen. Wir wissen nicht, ob die gestern getroffene Ent- scheidung morgen noch zielführend ist. Krisen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Planungshorizont abnimmt. Risiken werden zu Gefahren, weil wir das, was auf uns zukommt, nicht einschätzen können. Wir können uns aktuell nur riskant verhalten, so Niklas Luhmann, der deutsche Vater der Sys- temtheorie. Die Organisation verdrängt diese Tatsache, indem sie Zweck und Ziele setzt. Von denen muss behauptet werden, dass sie zu erreichen sind. Die Organisation versucht, diese Paradoxie täglich zu bearbeiten, indem die einen tun, was sie tun können und die anderen es naiv finden. Die Verneinung von Krisen und Unsicherheiten durch Zweck und Ziele führt zur Stabilisierung in Organisationen. Das hat den Preis, dass die Gefühle der Unsicherheit negiert werden. Darauf
VWA-FREIBURG.DE 25 reagieren die anderen Mitglieder der Organisation und finden die- ses Vorgehen naiv und gefährlich. Organisationen sind in diesem Widerspruch, in der Paradoxie gefangen. Paradox heißt „seltsam, widersprüchlich“. Egal, wie die Führenden entscheiden, es gibt kei- ne 100% Sicherheit. Auf der anderen Seite wollen sich Geführte sicher fühlen. Je unsicherer und krisenhafter die Situation erlebt wird, umso lauter wird die Erwartung an die Führenden nach Si- cherheit geäußert. Situation zu kontrollieren, indem sie sich auf einige Aspekte der Situation fokussieren. Es werden relevante Informationen aus- gegrenzt. Der Kontext der Situation wird ausgeblendet. Wichtige Ressourcen, welche eine Unterstützung im Umgang mit der Para- doxie leisten, werden nicht gesehen. Eine Situation beherrschen zu wollen, heißt zu bewerten. Es wird sich gestritten, was richtig und falsch ist. Die Fokusverengung führt zu Schwarz-Weiß-Denken. Diese Art der Erwartungshaltung speist sich aus dem einfach kau- salen, dualistischen Denken. Auf der einen Seite schafft dieses Denken schnell Handlungsorientierung in einer chaotischen Welt. Auf der anderen Seite werden Situationen in ihrer Komplexität ver- nachlässigt. TYPISCHE DENKMUSTER IN KRISENZEITEN Interviews mit Führenden, welche in den letzten zehn Jahren ge- führt wurden, lassen vier typische Denkmuster in krisenhaften, unsicheren Zeiten erkennen. Drei der vier Denkmuster zei- gen eine Verengung im Denken. Die Paradoxie, selbst nicht zu wissen, was der nächste Schritt ist, aber entscheiden zu müssen, geht mit dem Gefühl der Zerrissenheit einher. Das Gefühl wird ver- drängt, was bei Mitarbeitenden zu Misstrauen führt, weil sie die Paradoxie spüren. DAS INTEGRALE DENKEN Das vierte Denkmuster von Führenden verengt den Fokus NICHT: Es wird das integrale Denken genannt, weil es Parado- xien verbinden kann. Es akzeptiert die Vorhersageunmöglichkeit. Emotionale Spannungen, welche die Ungewissheiten der Situation mit sich bringen, werden bewusst wahrgenommen und reflektiert. Dieses Denken führt dazu, dass die Situation aus vielen, verschie- denen Perspektiven betrachtet wird. Führende mit dem integralen Denken akzeptieren ihre eigene Unsicherheit und wissen um die Begrenztheit ihrer Perspektive. Sie bearbeiten die Paradoxie der Organisation, indem sie viele Meinungen anhören, sich austau- schen und Unterstützung finden. Entscheidungen werden als vor- läufig kommuniziert und rollierend in ihrer Wirksamkeit überprüft. Sie nutzen Gefühle von Geführten und sich selbst als wichtige In- formationsquelle. Führende stehen in der Verantwortung, Ziele und Zwecke festzu- legen. Führende negieren ihre Unsicherheit und versuchen, die Führende mit dem integralen Denken haben nicht die Erwartung, die Situation beherrschen zu müssen. Das heißt nicht, dass nicht entschieden wird. Das wäre dualistisches Denken.
26 FÜHRUNG Die integral Führenden behandeln Voraussagen von Verhalten und Meinungen mit Vorsicht. Der Kontext beeinflusst das Verhalten und Meinen. Es kann also morgen in einem anderen Kontext anders ge- lagert sein. Die integral Führenden wissen um die Bedeutung von Zeit. Etwas zu tun, was nicht zur vorrangigen Situation passt, er- weist sich meist als mühselig. In Bezug auf die Polarität Innenwelt/ Außenwelt lernen die integral Führenden die Fakten, Umstände und Gegebenheiten der Welt kennen und trennen sie von Meinun- gen, Einstellungen und Auffassungen. Subjektive Auffassungen tarnen sich gern als äußere Wahrheiten, bis wir ihrer bewusst sind. ENTFALTEN DER INTEGRALEN FÜHRUNGSKOMPETENZ Mit Krisen wirksamer umzugehen, erfordert integrales Denken und Denken kann trainiert werden. Es hat nichts mit dem IQ zu tun. Auf dem Denken baut alles auf. Die Kette ist Folgende: WAHRNEHMEN DENKEN FÜHLEN SPRECHEN HANDELN Wir alle können Situationen komplex kausal denken, wenn wir ent- spannt sind und uns die Zeit nehmen. Diese Art des abstrakten Denkens lernen wir in der Schule. Komplex kausales Denken weiß um die Vorhersageunmöglichkeit von Situationen. Es weiß, dass wir Muster erkennen können. Es kann den Kontext einer Situation mitdenken. Die integrale Führungskompetenz kann das Denken denken und weiß, dass wir das Wahrnehmen brauchen, um unseren Denk- mustern auf die Spur zu kommen. Vor dem Denken kommen das Beobachten und das Wahrnehmen. Hier liegt der erste relevante Unterschied zwischen den ersten drei Denkmustern und dem Integralen. Die ersten drei Denkmuster ver- engen den Beobachtungsfokus und grenzen Informationen aus. Das vierte, integrale Denken bleibt in der Beobachtung der Situation offen und kann Widersprüche verbinden. Daniel Kahneman, Psychologe und Nobelpreisträger sagt: „Wir denken leiblich“. Integral Führende kommen einer Situation denkend als auch spürend auf die Spur. Bewusst wird das Wort spüren verwendet und nicht fühlen. Gefühle entstehen aus dem, was wir über eine Situation denken und erwarten. Fühlen ist mit Gedanken belegt. Der zweite relevante Unterschied zwischen den ersten drei Denk- mustern und dem integralen ist, dass das integrale Denken um die Polarität alles Lebendigen weiß. Die integral Führenden wissen auch um die Polarität des Denkens: einfach kausal/komplex kausal. Die eine Art des Denkens wird nicht besser oder schlechter als die andere Art bewertet. Sie beobachten, wann in welchem Muster gedacht wird und ob das Muster in der Situation funktioniert. Sie akzeptieren die Polarität als Lebensstruktur. Gefühle sind nicht bes- ser als Gedanken - es sind verschiedene Informationsquellen. Ziele
VWA-FREIBURG.DE 27 sind nicht richtig oder falsch, sondern in Verbindung zum Kontext nützlich oder zu verändern. Mit dem offenen Beobachtungsfokus und dem integralen Denken nutzen die integral Führenden mehr Informationsquellen und kön- nen die für sie relevanten Unterstützungsressourcen finden und nutzen. DIE KUNST DES INTEGRALEN DENKENS Kompetenz kommt von Können. Können kommt von Kunst. Die Kunst des integralen Denkens baut auf der Akzeptanz der Begrenzt- heit des Denkens auf. Das Beobachten und Wahrnehmen einer Si- tuation wird trainiert, um nicht den einfachen, kausalen Denkfallen zu erliegen, welche kollektiv gespeichert sind, zum Beispiel: – Eine Entscheidung führt von der Unsicherheit in die Sicherheit. – Führende sind dazu da, Geführten Sicherheit zu geben. – Die Zukunft kann durch Ziele beherrscht werden. Die Welt ist komplex, offen und chaotisch. Dass Ziele nicht erreicht werden, als Versagen abzuwerten und Schuldige zu suchen, ist einfach kausales Denken und führt zu Streit. Die Polaritäten des Lebendigen werden wie Dualität behandelt. Widersprüche führen zu Spannungen. Wir denken in richtig und falsch, gut und böse. Streit und Konflikte sind an der Tagesordnung. Wenn die Polarität gedacht, aber nicht gefühlt werden kann, wer- den die Gefühle von Unsicherheit und Angst verdrängt. Das spü- ren die Organisationsmitglieder und misstrauen dem Gedachten. Wird die polare Struktur alles Lebendigen akzeptiert, werden Pa- radoxien verbunden. Besser noch: Sie lösen sich auf. Es ist zum Beispiel nützlich, Ziele in eine unbestimmte Zukunft zu planen – wohl wissend, dass es morgen anders sein kann. Wenn es anders kommt, wird nicht nach dem Schul- digen gesucht, sondern nach Lösungen. Die Gefühle der Ungewissheit und Angst werden als Teil unseres Menschseins akzeptiert. Die Wahrnehmungen und Gefühle können in der Kommunikation behandelt und als Informationsquelle ge- nutzt werden. Dadurch entsteht Glaubwürdigkeit, weil es die Or- ganisationsmitglieder integriert, welche andere Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle haben. Es gilt kollektiv zu lernen, dass komplexe Verhältnisse nicht von einzelnen Organisationsmitgliedern gelöst werden können, weil ihre Perspektive begrenzt ist. Komplexität kann gemanagt werden, indem viele, unterschiedliche Perspektiven verbunden werden. Das heißt, sich vom kollektiven Mythos des starken Führenden zu ver- abschieden und Verantwortung zu teilen, strukturell und inhaltlich. Mit Komplexität spielen, nicht reduzieren ist die Devise der Zukunft. Wir akzeptieren unsere Wahrnehmungen und Gefühle. Es wird die rationale Perspektive in Organisationen genutzt und die emotio- nale. Gefühle wie Unsicherheiten und Ängste zu verdrängen, um Organisationen stabil zu halten, ist dualistisch gedacht und führt zu Widersprüchen und Streit. Spannungen zu akzeptieren und mit ihnen umzugehen, führt in neue Lösungsräume. LITERATUR Kahneman, Daniel (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. Kluge, Friedrich (2002) Etymologisches Wörterbuch. 24. Auflage Luhmann, Niklas (2000). Organisation und Entscheidung. Lutterer, Wolfram (2011). Der Prozess des Lernens. Müller, Lutz (1986). Die Suche nach dem Zauberwort. Paul, T. (2007): Emotionale Arbeit in der Führung. Komponenten, theoretisches Modell und konkrete Strategien. Dissertation. Universität Leipzig. Sukowski, Nadine (2013). Führen unter Unsicherheit. Reuter, Ute; Sukowski, Nadine (2020). Personal, Team- und Konfliktmanagement. Sukowski, Nadine (2023). Integrale Führungskompetenzen: Handlungsstrategien für unsichere Zeiten. Wilber, Ken (1998): Das Spektrum des Bewusstseins. Eine Synthese östlicher und westlicher Psychologie. Prof. Dr. Nadine Sukowski ist promovierte Psychologin und betreut den Fachbereich Inter- personelle Führungskompetenz an der VWA Hochschule in Stuttgart. Sie hat langjährige Erfahrung als Trainerin und Coach für Führung und Gesundheitsmanagement.
28 NEW WORK – Warum unsere Zukunft davon abhängt und was es uns abverlangt von Andreas Seltmann New Work, Agile Work oder auch Arbeit 4.0: Das Phänomen neuer Arbeitswelten hat viele Titel und hat, gerade durch Corona sowie den aktuellen Arbeitskräftemangel, zuneh- mend an Relevanz gewonnen. Neue Worte halten mehr und mehr Einzug in unser Arbeitsleben; es ist die Rede von: Agilität, Co-Creation, Collaboration, Purpose, Reviews und Retros. Doch was steckt hinter New Work und wieso brau- chen wir überhaupt „Neue Arbeitswelten“? keit. Englisch wird dies als VUCA bezeichnet, was aus den An- fangsbuchstaben der Worte: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity gebildet ist. In unserer Arbeitswelt bedeutet das, dass wir unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen in Ba- lance, aber auch in Bewegung, bleiben müssen. Treiber sind neben den weltpolitischen Veränderungen vor allem MEGA-Themen wie der Fachkräftemangel, der demografi sche Wandel, die Digitalisie- rung, das Thema Gesundheit, der Gender-Shift, Diversity etc. WIR LEBEN IN EINER VUCA-WELT Die Welt, in der wir leben und arbeiten, ist mehr denn je geprägt von Unsicherheit, Unbeständigkeit, Komplexität und Mehrdeutig- Bedenkt man, dass über 27% der 4,9 Millionen Beschäftigten im Öffentlichen Dienst in den nächsten zehn Jahren das Rentenein- trittsalter erreicht haben (Hannack & Spilker, 2021), wird mehr und mehr klar, dass unsere Zukunft keine Verlängerung der Vergangen- heit sein wird. Schon allein die Aufgabe, das Wissen und die Erfah- rungen dieser Beschäftigten aufzufangen, gilt als eine der größten Herausforderungen für deutsche Kommunalverwaltungen. Hinzu kommt, dass gerade in Kommunen die Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden sehr hoch ist. Vier von fünf Mitarbeitenden können sich vorstellen, die Organisation zu wechseln; bei den unter 30-jäh- rigen sogar mehr als 88% (Köppl & Fulde, 2022). Somit stehen auch die Kommunen miteinander in einer hohen Konkurrenz beim Halten kompetenter Mitarbeiter*innen.1
VWA-FREIBURG.DE 29 der Produktivität, zu mehr Zufriedenheit und erhöht die Mitarbei- terbindung sowie die Identifi kation mit den Unternehmen. Fähigkeiten zu Gerade in Zeiten, wo das hybride Arbeiten zum neuen Standard wird, ist es deshalb wichtig, die Kompetenzen der Führungskräfte beim Thema „Führen auf Distanz“ zu fördern und zu entwickeln. Diese gehören zwingend in die Werkzeugkiste jeder Führungskraft. Um aber auch bei den Mitarbeitenden die vorhandenen Digitalisie- rungspotentiale nutzen und das fehlende notwendige Know-how aufzubauen, sollten ganzheitliche Fortbildungen angeboten werden. Denn Führen und Mitarbeiten sind zwei Seiten derselben Medaille und müssen zu- sammenpassen. Wer als Werkzeug WerWe nu nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel. Paul Watzlawik EINE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE BZW. EINE „DIGITALE AGENDA“ IST DAS FUNDAMENT VON NEW WORK Wie bereits erwähnt, ist die Digitalisierung einer der wichtigsten Treiber von New Work. Dementsprechend ist es überaus sinnvoll, eine Digitalisierungsstrategie zu erstellen, bzw. eine „Digitale Agenda“ zu besitzen. Ziel muss es sein, die strategischen Ziele und die entsprechenden Handlungsfelder zu kennen, um die notwendi- gen Ressourcen bereitzustellen und Maßnahmen in die Wege zu leiten. Auch hier ist es mit der Strategie allein nicht getan. Um Eine Möglichkeit sich diesen Herausforderungen zu stellen, ergibt sich durch die partizipative Gestaltung moderner Arbeitswelten. 2 Selbstverständlich Selbs nehm nehmen Führungs- kräfte gerade bei New Work mit ihrem eigenen Ver- halten, mit ihrer Akzeptanz und ihrer Authentizität eine Vorbildfunkti- on ein, die nicht zu unterschätzen ist. Dabei können im Rahmen eines Prozesses Mitarbeitende gemein- sam mit ihren Führungskräften ihre neue Arbeitswelt gestalten – wobei „New Work“ natürlich weit über die der Gestaltung der Arbeitswelt, Homeoffi ce und Videokonferenzen hinaus- geht. Denn es gilt, ganzheitlich Werkzeuge, Arbeitsweisen und Arbeitsmodelle, Haltungen, Füh- rungsstile und Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und insbe- sondere die Bürger- und Kund- schaft in den Blick zu nehmen. New Work hat damit sehr viel mit einer nachhaltigen Verän- derung der Verwaltungs- bzw. der Unternehmenskultur zu tun. Das beginnt ganz oben und betrifft alle Führungskräfte und alle Mitarbeitenden. NEW WORK STEHT UND FÄLLT MIT DER FÜHRUNG! Führungskräfte sind das Kulturprägendste, was eine Kommune bzw. ein Unternehmen hat. Sie sind Multiplikatoren, Förderer und leider auch manchmal Verhinderer moderner Arbeitswelten. Allzu oft haben, vor allem während Corona, Führungskräfte Homeoffi ce und „Arbeiten auf Distanz“ als Kontrollverlust empfunden. Sie mussten lernen, über Ziele, Zielvorgaben, Feedback und Vertrauen und nicht über Präsenz, Kontrolle und Misstrauen zu führen. Ge- rade Partizipation und Mitbestimmung von Mitarbeitenden in der Organisation fördert die Bedeutung der eigenen Arbeit und die Selbstwirksamkeit. Denn die Möglichkeit, Arbeitsweisen und -me- thoden selbst zu wählen, führt bei Mitarbeitenden zur Steigerung
30 NEW WORK Digitalisierungsstrategien und -projekte umzusetzen, müssen die erforderlichen Digitalisierungskompetenzen aufgebaut und die „passende Technik“ dazu bereitgestellt werden. Damit die Fäden an einer Stelle zusammenlaufen, werden – oft und aus gutem Grund – in der Kommunalverwaltung Stabstellen für diese Funkti- on geschaffen. In der freien Wirtschaft nehmen sogenannte CDOs (Chief Digital Offi cers/Chief Information Offi cers) diese strategi- schen Schlüsselaufgaben war. NEW WORK VERÄNDERT DIE ORGANISATION WEITREICHEND Damit eine Digitalisierungsstrategie überhaupt eine Chance hat erfolgreich zu sein, muss diese zwingend auch ein Technikkonzept beinhalten. Ohne die technischen Voraussetzungen zu schaffen, wird jede Digitalisierung und damit auch New Work scheitern. Auch die Auswahl der Tools, welche die Arbeitsprozesse effi zient unterstützen und digitale Kommunikation und Zusammenarbeit ermöglichen (z.B. digitale Kollaborationstools, Arbeits- gruppenchats, etc.) ist Teil einer modernen Arbeitswelt und will geregelt sein. Culture eats strategy CultuCu for b for breakfast and new work for lunch. Andreas Seltmann frei nach Peter Drucker Damit jedoch noch nicht ge- nug, denn eine neue Art der Zusammenarbeit wird sich zwangs- weise auch auf die Arbeitsplätze auswirken. So kann es zum Bei- UNSER TIPP FÜR IHR INHOUSE-SEMINAR "Anforderungen einer digitalen Arbeitswelt an Mitarbeitende und Führungskräfte" mit Andreas Seltmann • Gemeinsam digitale Kompetenzen im Team erarbeiten • Mit unserem Dozent Andreas Seltmann vor Ort bei Ihnen und Ihren Mitarbeitenden Vereinbaren Sie Ihren Inhouse-Termin: Christian Heinrich 0761/38673-15 heinrich@vwa-freiburg.de spiel sein, dass die bisherigen Schreibtische es nicht erlauben, zwei Bildschirme pro Arbeitsplatz aufzustellen, die auch den ge- sundheitlichen Arbeitsplatz- Richtlinien entsprechen. Die Folge wäre, dass über die Beschaffung neuer – idealerweise höhenver- stellbarer – Schreibtische mit entsprechender Tiefe nachgedacht werden muss. Das bedeutet, dass auch die Raumkonzepte in die Überlegungen mit einbezogen werden sollten, wie wir zukünftig arbeiten und vor allem zusammenarbeiten werden. Sind die räum- lichen Gegebenheiten dabei förder- lich gestaltet, so werden auch diese einen gewinnbringenden wichtigen Beitrag zu New Work leisten. NEW WORK BRAUCHT “INNER WORK” – VON ALLEN! Wie bereits dargestellt, nehmen Füh- rungskräfte auf dem Weg von „Old Work zu New Work“ eine bedeuten- de Rolle ein. Dabei sind alle Führungskräfte gemeint – auch die Geschäftsführung bzw. die Amtsleitungen sowie die Vorstände bzw. die Landräte und Bürgermeister*innen. Natürlich ist New Work auch ein Mitarbeiterthema und deswegen sind ALLE ge- fragt. Ohne die individuelle digitale Transformation je- des Menschen in der Organisation ist die digitale Trans- formation der Gesamtorganisation nicht möglich! Jede*r muss bereit sein, ein Teil von New Work und damit ein Teil des Wandels zu sein und das bedeutet, dass New Work auch „Inner Work“ beinhaltet und die eigene Haltung und das eigene Ver- halten mit einbezieht. Hilfreich ist dabei, auf die Chancen zu
schauen, die New Work bereithält. Denn letztendlich streben wir Menschen nach Befriedigung unserer Bedürfnisse und Interessen. Wir wollen zum Beispiel mehr Zeit für die Familie oder die Pfle- ge von Angehörigen, aber weniger Zeit im Stau auf dem Weg zur Arbeit verbringen, flexibler z.B. in Teilzeit und ortsunabhängiger arbeiten, mehr Zeit für Hobbies und die Freunde haben usw. Gera- de dazu kann New Work einen großartigen Beitrag leisten – vor- ausgesetzt, die zuvor genannten technischen Voraussetzungen und Tools werden bereitgestellt und die kulturellen und organisatori- schen Rahmenbedingungen werden geschaffen. Was aber nicht außer Acht gelassen werden darf, ist dass New Work kein Egotrip ist, sondern stets die Kundschaft in den Mit- telpunkt stellt. Das heißt, dass auch die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse nur in Balance bzw. in einem Commitment mit den An- forderungen der Kundinnen und Kunden oder Bürger*innen mög- lich ist. Es müssen zum Beispiel Erreichbarkeiten und Vertretungen gewährleistet sein und dazu gehören Regeln und Vereinbarungen. FAZIT & EMPFEHLUNGEN Um den Herausforderungen der VUCA-Welt entgegenzutreten und sich eine gute Position im Kampf um Arbeits- und Fachkräfte zu sichern, kommen Unternehmen über kurz oder lang nicht darum he- rum, sich dem Thema New Work zu stellen. Sie sollten proaktiv und gezielt ihre Unternehmens- bzw. Verwaltungskultur weiterentwi- ckeln und dabei die Bedürfnisse der Kund*innen, der Bürger*innen und Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen. New Work ist kein Selbstzweck, sondern die Ausrichtung ALLER auf Mehrwert und Sinn. Dementsprechend sollte eine ganzheitliche Betrachtung gewählt werden, die Technik & Tools, VWA-FREIBURG.DE 31 Raum & Arbeitsplatz sowie Kultur & Orga- nisation einbezieht. Denn moderne Arbeitswelten und Methoden sollen den Menschen un- terstützen. S E M I N A R - T I P P ! i d e s F ü h r e n – n e u e H e r a u s f o r d e r u n g e n H y b r f o l g r e i c h m e i s t e r n 2 0 2 3 M a i e r W e b - S e m i n a r & 4 . 3 . : Ein besonderes Augen- merk ist auf die individuel- le digitale Transformation jedes Menschen in der Organisation zu legen. Denn ohne „Inner Work“ aller ist digitale Transformation der Gesamtorganisation nicht möglich! Jeder muss bereit sein, ein Teil von New Work und damit ein Teil des Wandels zu sein. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie sollten Vorbilder der (digitalen) Zusammenarbeit sein und ihre Kompetenzen weiterentwickeln, Mitarbeitende auf Distanz und in virtuellen Teams zu führen. Denn nur wenn Men- schen sich als selbstwirksam erleben, sich einbringen können und sich mit ihrer Arbeit identifizieren, wird es ihnen möglich sein, den anstehenden Herausforderungen zu trotzen. New Work ist damit der Weg, über Kunden und Mitarbeiterzentrierung bestehende Mitarbeitende zu binden, neue zu gewinnen und dabei den/die Kunden/Kundin in den Mittelpunkt zu stellen. 1 Vgl. Niehaves, B., Lemmer, K., Richter, J., Matt, T., Fröhlich, N. (2022). Moderne Arbeitswelten in Kommunen - Was birgt die „neue Zukunft“ der Arbeit? Studie im Rahmen des Förderprogramms „Digitalen Modellregionen in Nordrhein-Westfa- len“. Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Lan- des Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), Düsseldorf.; Seite 7. 2 Wie zuvor Andreas Seltmann ist freiberuflicher Unternehmensberater für Employer Branding und Personalmarketing, Buchautor und Führungskräftetrainer. Er begleitet erfolgreiche Unternehmen und Verwaltungen auf ihrem Weg, ein Top-Arbeitgeber zu werden, um die dringend benötigten Fach- und Führungskräfte zu gewinnen.
NACHRUF Eine eindrucksvolle Persönlichkeit hat die Bühne des Lebens verlassen Prof. em. Dr. Dr. Hans-Hermann Francke ist im Alter von fast 79 Jahren verstorben. Prof. Francke war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Finanzwissenschaft und Monetäre Ökonomie an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg. In der Nachfolge von Prof. Dr. J.- Heinz Müller übernahm Prof. Francke im Jahre 1992 die Studienleitung der Verwaltungs- und Wirtschafts- Akademie. Hier, in der Wiege der immobilienwirtschaftlichen Ausbildung, konzipierte er gemeinsam mit Erwin Sailer rasch den Studiengang für Immobilien-Sachverständige. Das Besondere an diesem Studiengang war die stark ökonomische Ausprägung, die bis dahin in der Immobilienbewertung nicht zu fi nden war. Bereits im Jahre 1995 war Prof. Francke einer der Gründungsväter der Deutschen-Immobilien-Akademie (DIA) in Freiburg. Gemeinsam mit der Partnerin RDM und in der Nachfolge IVD wurden hier fortan alle immobilienwirtschaftlichen Aus-, Fort- und Weiterbildungen für Studierende aus ganz Deutschland angeboten. Nur ein Jahr später gelang ihm die Anbindung der DIA als Institut an die Universität Freiburg, was neben der engen Verbindung auch die Namensführung Deutsche Immobilien-Akademie an der Universität Freiburg zur Folge hatte. Mit der Gründung der DIA-Consulting AG verfolgte er die Vision, mit Hilfe von Lehre und Ausbildung sowie der Bearbeitung von Projekten und Transferleistungen zwischen Wissenschaft und Gesellschaft fachlich vermitteln zu können. Gemeinsam mit weiteren 30 Namensaktionären aus dem Umfeld der Akademien sowie dem IVD ist die DIA-Consulting AG bis dato in diesen Geschäftsfeldern aktiv und Prof. Francke hat sie nach der Gründung bis zu seinem Tode als Aufsichtsratsvorsitzender begleitet. Als inspirierende Führungspersönlichkeit mit besonderem persön- lichen Engagement, großem Verantwortungsbewusstsein und dem richtigen Gespür für die Erfordernisse in der Erwachsenen- bildung konzipierte er Studiengänge, schrieb Lehrbücher und war maßgeblich an der Entwicklung der Deutschen Immobilien- Akademie hin zu einer wichtigen Bildungseinrichtung in Deutsch- land beteiligt, was auch die Akademisierung der Ausbildungs- berufs betraf, so dass heute in Zusammenarbeit mit dem Center for Real Estate Studies Bachelor- und Masterstudiengänge mit immo- bilienwirtschaftlichem Fokus angeboten werden können. Als akademischer Lehrer war es sein großes Ziel, einem breiten Interessentenkreis wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Zusammenhänge auf verständliche Weise näherzubringen, was er bis zuletzt mit hingebungsvoller Begeisterung und breitem Zuspruch verfolgt hat. In seinem Nachruf beschreibt der IVD-Präsident Jürgen Michael Schick den Verstorbenen als streitbaren Wissen- schaftler, als anspruchsvollen Lehrer, als akademischen Pionier in der immobilienwirtschaftlichen Lehre, als mitrei- ßenden Lehrer, als inspirierenden und hochinteressanten Gesprächspartner und nicht zuletzt als humorvollen und em- pathischen Menschen. Ohne ihn wäre die Professionalisierung der Immobilienbran- che nicht in diesem Takt und Tempo vorangeschritten. Seine strategischen und wissenschaftlichen Weichenstellungen verdanken die Branche und insbesondere auch der IVD ein hohes Maß an Reputation. Die Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Freiburg (VWA), die Deutsche Immobilien-Akademie an der Universität Freiburg (DIA), die DIA-Consulting AG und der Immobilienverband Deutschland (IVD) haben mit Prof. Francke eine hochgeschätzte Persönlichkeit, einen Förderer und nicht zuletzt einen wirklichen Freund verloren.
VWA-FREIBURG.DE 33 UNSERE SEMINARE 2023 DIA HYBRID-SEMINARE VOR ORT ODER ONLINE – DAS ENTSCHEIDEN SIE! Neben unseren Web-Seminaren bieten wir Ihnen die meisten unserer Veranstaltungen auch im hybriden Format an. Das heißt, Sie entscheiden selbst, ob Sie bei uns vor Ort oder live online am PC, Tablet oder Smartphone an Ihrer Weiterbildung teilnehmen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! Präsenz Online Hybrid JANUAR # 2023-59178W 18.01.2023 Wohnungspolitik aktuell* # 2023-52262F 24.01.2023 Schwierige Situationen in der Ausbildung erfolgreich meistern # 2023-52059W 26.01.2023 Beschäftigtendatenschutz* # 34016 # 34016-1 30.01.2023 11.02.2023 30.01.2023 01.02.2023 Zertifikatslehrgang zum/zur Immobilienmakler/in (DIA) Grundlagen der Maklerpraxis I FEBRUAR # 2023-60410W # 34016-2 # 34016-3 01.02.2023 Bautechnik – Feuchtigkeit im Keller 02./03.02.2023 Grundlagen der Maklerpraxis II 04.02.2023 Bautechnik und Baurecht für Immobilienmakler # 2023-59145W 06.02.2023 Instandhaltung, Instandsetzung und Schönheits- reparaturen im Wohn- und Gewerberaummietrecht* # 34016-4 06./07.02.2023 Grundlagen der Immobilienbewertung # 2023-41380F 07.02.2023 Verhandeln, deeskalieren und Konflikte angehen* # 2023-57723W 07.02.2023 Die Grundsteuerreform 2022 # 34016-6 # 34016-7 07./08.02.2023 Immobilienfinanzierung und -versicherungen 09.02.2023 Grundlagen des Mietrechts für Wohn- u. Gewerberaum # 2023-41109F 09.02.2023 Erfolgreiche Gestaltung von Online-Schulungen und Veranstaltungen für erfahrene Praktiker*innen* # 2023-51528W 09.02.2023 Zeit- und Selbstmanagement mit Outlook* # 2023-59240F 09.02.2023 Grundlagen der Betriebskostenabrechnung 34016-5 10.02.2023 Kommunikations- und Verkaufstraining # 2023-44059W 13./14.02.2023 Office 4.0 – digital und effizient* # 2023-59270F 14.02.2023 Technisches Gebäudemanagement 1: Grundlagen des Gebäudemanagements # 2023-60173W 14.02.2023 Steuerliche Aspekte in der Immobilienbewertung # 2023-59230F 15.02.2023 Erst- und Folgeunterweisung für Gebäudeverantwortliche und Hausmeister in öffentlichen Liegenschaften # 2023-60178W 16.02.2023 (Wohn)Immobilienrenditen richtig ermitteln und optimieren # 2023-40125F 21./22.02.2023 Erfolgreich Führen I – Führungs-1x1 für Nachwuchsführungskräfte # 31007 23.02.2023 07. Norddeutscher Sachverständigentag* # 2023-40336W 27.02.2023 Personalfluktuation erfolgreich verhindern* MÄRZ # 2023-41110F 01./02.03.2023 Wirkungskompetenz steigern: Körper – Haltung – Stimme # 2023-57748F 01.03.2023 Rechtsfragen bei der Kalkulation von Benutzungsgebühren # 2023-60409W 01.03.2023 Bautechnik – Feuchtigkeit im Gewerkeloch # 2023-52590F 02.03.2023 Abmahnung und Kündigung # 2023-50016F 07./08.03.2023 Projektmanagement # 2023-40325W 08.03.2023 Professionelle Onlinemoderation für Führungskräfte* # 2023-60191W 08.03.2023 Typische Bauschadensfälle bei Neubauten # 2023-52538W 09.03.2023 Arbeitsrecht und Home-Office # 2023-59185F 09.03.2023 Mietverträge rechtssicher gestalten # 2023-41192F 14.03.2023 Körpersprache und Smalltalk # 2023-59271F 14.03.2023 Technisches Gebäudemanagement 2: Technik und technische Anlagen # 2023-59299F 15.03.2023 Verkehrssicherungspflichten und Kontrollpflichten für Hausmeister # 2023-60176W 15.03.2023 Bewertung von Ferienimmobilien # 2023-52046F 16.03.2023 # 2023-60169F 16.03.2023 Arbeitsverträge erfolgreich und rechtssicher gestalten Grundlagen der Immobilienbewertung – Bodenwerte* # 2023-41082F 20./21.03.2023 Stressbewältigung # 2023-41154F 20./21.03.2023 Kommunikation und Gesprächsführung # 2023-59180W 21.03.2023 # 2023-59242F 21.03.2023 Mietfestlegung und Mieterhöhung vor dem Hintergrund der ortsüblichen Vergleichsmiete Die Betriebskostenabrechnung (Gewerberaum und gemischte Wohnverhältnisse) – Aktuelle Fragen und Refresher # 2023-40130F 22./23.03.2023 Erfolgreich Führen II – Führungskompetenz für Fortgeschrittene # 2023-51508W 22./23.03.2023 Professionelles Selbst- und Teammanagement mit Outlook, OneNote und MS Teams* # 2023-59116W 22.03.2023 Grundlagen des Wohnungsmietrechts # 2023-52267F 23.03.2023 # 2023-41132F 28.03.2023 Ausbilder*in aktuell – Neue Entwicklungen und Trends in der kommunalen Ausbildung Moderation – Besprechungen erfolgreich und effizient leiten # 2023-59275F 28.03.2023 Jahresunterweisung im Bereich Elektrosicherheit als EUP zum Erhalt der Qualifikation # 2023-60175W 28.03.2023 Bodenrichtwerte ableiten für Praktiker*innen # 2023-40530F 30.03.2023 Feedback geben – konstruktiv und wertschätzend # 2023-41130W 30.03.2023 Professionelle Online-Moderation für Meetings und Workshops* # 2023-59139W 30.03.2023 Die Schriftformerfordernis im Gewerberaummietrecht # 30240 30./31.03.2023 54. Immobilien-Fachseminar* APRIL # 2023-60179F 01.04.2023 Flexible Erstellung von Immobilienwertgutachten im MS Excel – Praktikerworkshop* # 2023-40215F 05.04.2023 Führen und geführt werden – Erfolgreich Führen in der Sandwichposition # 2023-59159W 05.04.2023 Grundlagen des Gewerbemiet- und Pachtrechts # 2023-57765F 17.04.2023 Refinanzierung naturschutzrechtlicher Ausgleichsmaßnahmen # 2023-40240F 18./19.04.2023 Führung 4.0 – Führung in Zeiten der Digitalisierung # 2023-44049F 18.04.2023 Professionelles Telefonverhalten
34 SEMINARÜBERSICHT 2023 # 2023-59184W 18.04.2023 Verwalterentgelt richtig festlegen für Praktiker*innen* # 2023-59272F 19.04.2023 Technisches Gebäudemanagement 3: Technischer Unterhalt, Betrieb und Dokumentation # 2023-52592W 20.04.2023 Der Aufhebungsvertrag # 2023-59040F 20.04.2023 # 2023-60188W 20.04.2023 Belastungen im Grundbuch: Grundlagen und Einsatzmöglichkeiten von Dienstbarkeiten, Erbbaurecht und Nießbrauch Die Makler- und Bauträgerverordnung – Überblick und wichtigste Bereiche # 2023-60192W 20.04.2023 Falsches Heizverhalten und Schimmel* # 2023-59182W 24.04.2023 Fallen bei der Mieterauswahl und wie Sie dies vermeiden # 2023-40262F 25.04.2023 Führung mit Kopf, Herz und Bauch – Werkzeuge zur wertschätzenden und klaren Führung # 2023-44053F 25./26.04.2023 Gekonnt kommunizieren – Überzeugen statt überreden # 2023-52578W 25.04.2023 # 2023-60414W 26.04.2023 # 2023-52023F 27.04.2023 Umgang mit chronisch kranken/von Long-Covid betroffenen Mitarbeitenden* Asbest und Gefahrstoffe: Erkennen, bewerten und beurteilen* Das Potential von Mitarbeiter*innen mit 50-Plus vollumfänglich nutzen* # 2023-52077F 27.04.2023 Zeugnisrecht – Zeugnisse formulieren u. analysieren MAI # 2023-41124F 02./03.05.2023 Rhetorik – souverän und überzeugend auftreten # 2023-60170F 02.05.2023 Grundlagen der Immobilienbewertung – Sachwerte # 2023-40235W 03./04.05.2023 Hybrides Führen – neue Herausforderungen erfolgreich meistern* # 2023-41238F 03.05.2023 Reden reicht nicht – Embodied Leadership # 2023-52593W 04.05.2023 Die betriebsbedingte Kündigung # 2023-40170F 08./09.05.2023 Vom Kollegen zur Führungskraft – Die neuen # 2023-59000F 08.05.2023 Herausforderungen erfolgreich meistern! Der Grundstückskaufvertrag –Sichere Vertragsgestaltung und aktuelle Rechtsprechung # 2023-40335F 09./10.05.2023 Führungserfolg durch Rollenklarheit # 2023-41044F 09.05.2023 Büromanagement und Selbstorganisation – Effizienz der Eigen- und Teamorganisation stärken # 2023-52068W 09.05.2023 Umgang mit suchtgefährdeten Mitarbeiter*innen # 2023-41039F 10.05.2023 Die E-Mail-Flut beherrschen – Informationsmanagement optimieren und professionell kommunizieren # 2023-42145W 10.05.2023 Besprechungen gestalten und effektiv protokollieren # 2023-59150W 10.05.2023 # 2023-59183W 10.05.2023 Die Mietsicherheit im Wohn- und Gewerberaummietrecht* Fallen im Umgang mit Mietern und wie Sie diese vermeiden # 2023-40340F 11./12.05.2023 Laterale Führung – Führung mit # 2023-52558F 11.05.2023 Ergebnisverantwortung, ohne Weisungbefugnis Grundlagen und aktuelle Rechtsprechung zum Urlaubsrecht # 2023-44045F 15./16.05.2023 Perfekte Organisation im Sekretariat – # 2023-60174W 16.05.2023 Die rechte Hand des Chefs/der Chefin, aber WIE? Bewertung von Immobilien Regionen mit Demographie- bzw. Abwanderungsproblemen* # 2023-41334F 22./23.05.2023 Umgang mit schwierigen Zeitgenossen # 2023-59190F 22.05.2023 Miethöhe bei Neuvermietung und Mieterhöhung im bestehenden Mietverhältnis im Wohn- und Gewerberaum # 2023-41091F 23./24.05.2023 Älter werden im Berufsleben – Die späte Phase aktiv gestalten* # 2023-40208F 24./25.05.2023 Stark als Führungskraft – # 2023-52241F 25.05.2023 Hier stehe ich und kann auch anders! Die ersten Ansprechpartner*innen für Azubis: die Ausbildungsbeauftragten! JUNI # 2023-51532W 06.06.2023 Zeit- und Selbstmanagement mit Outlook # 2023-50023F 12./13.06.2023 Agiles Projektmanagement mit SCRUM* # 2023-40252F 13./14.06.2023 Wenn Führen schwer wird! Stress und Burn-out von Mitarbeitenden erkennen, vorbeugen und professionell damit umgehen # 2023-41183F 14./15.06.2023 Mit der Stimme und Sprache überzeugen: Das WIE ist stärker als das WAS! # 2023-42205F 14.06.2023 Instagram erfolgreich einsetzen* # 2023-60171F 14.06.2023 Grundlagen der Immobilienbewertung – Ertragswert # 2023-60411W 14.06.2023 Bautechnik – Risse an Gebäuden # 2023-44061F 15.06.2023 # 2023-52595F 15.06.2023 E-Mail Netiquette – Gestaltung und Stil geschäftlicher E-Mails Dokumentation und Sanktionierung von Fehlverhalten # 2023-40126F 19./20.06.2023 Erfolgreich Führen I – # 2023-57741F 19.06.2023 Führungs-1x1 für Nachwuchsführungskräfte Aktuelle Fragen zum Anschluss- und Erschließungsbeitragsrecht # 2023-59173W 19.06.2023 WEG- und Mietverwalterverträge optimieren* # 2023-41096F 20.06.2023 # 2023-41150F 20.06.2023 Augenschule für Bildschirmtätigkeit – Sehtraining als Teil der Betrieblichen Gesundheitsförderung Methoden zur Entscheidungsfindung – Mit Sicherheit und Überzeugung die "richtige" Wahl treffen # 2023-52027F 20/21.06.2023 Erfolgreiche Personalgewinnung und Auswahl # 2023-59288F 20.06.2023 Die Betriebskostenabrechnung (Wohnraum) für Praktiker – Aktuelle Fragen und Refresher # 2023-60193W 20.06.2023 Brandschutz in der Praxis # 2023-44051F 21.06.2023 Sicheres Auftreten mit Persönlichkeit und passenden Umgangsformen # 2023-59140F 21.06.2023 Ansprüche bei Beendigung des Mietverhältnisses # 2023-59157W 21.06.2023 Mietspiegel und deren Erstellung im Gewerbebereich # 2023-42141F 26.06.2023 Professionelle Protokollführung* # 2023-52675F 27.06.2023 Lohnpfändung und Gehaltsabtretung JULI # 2023-41078W 03.07.2023 Effektives und effizientes Arbeiten im Home-Office* # 2023-41142F 03./04.07.2023 Rhetorik – Argumentations- und Diskussionstraining # 2023-41149F 03./04.07.2023 Erfolgreich verhandeln # 2023-40540F 04.07.2023 Kritikgespräche wertschätzend führen # 2023-41087F 04./05.07.2023 Emotionale Angriffe abperlen lassen # 2023-40135F 05./06.07.2023 Erfolgreich Führen III – Teamentwicklung # 2023-40230F 05.07.2023 Führen als Stellvertreter*in # 2023-59181W 05.07.2023 # 2023-42076F 06.07.2023 Modernisierungsumlage – Berechnung und Umsetzung in der Praxis* Schreibwerkstatt Werbetexte: Treffsicher texten für Mailings, Newsletter & Co. # 2023-50019W 10.07.2023 Projektmanagement kompakt # 2023-52674F 10.07.2023 Sachbezüge – Steuerbegünstigte Leistungen des Arbeitgebers und deren Gestaltungsmöglichkeiten* # 2023-50017F 11./12.07.2023 Agile Strategieumsetzung in der öffentlichen # 2023-59132F 11.07.2023 Aktuelle Fragen des Mietrechts* Verwaltung
VWA-FREIBURG.DE 35 # 2023-60172F 11.07.2023 Grundlagen der Immobilienbewertung – Vergleichswert # 2023-41073F 12/13.07.2023 Zeit- und Selbstmanagement # 2023-52177F 13.07.2023 Das Schwerbehindertenrecht in der Praxis # 2023-40280F 18./19.07.2023 Notfallkoffer für die Führungskraft* # 2023-59125W 18.07.2023 Die Modernisierung im Wohnraummietrecht # 2023-59137W 18.07.2023 Mietspiegel und Mietpreisbremse – Grundlagen und Rahmenbedingungen # 2023-59284W 19.07.2023 Immobilienanzeigen erfolgreich gestalten # 2023-52588W 20.07.2023 Teilzeit- und Befristungsrecht # 2023-51509W 24./25.07.2023 Professionelles Selbst- und Teammanagement mit Outlook, OneNote und MS Teams SEPTEMBER # 2023-44060W 12./13.09.2023 Office 4.0 – digital und effizient* # 2023-59175F 14.09.2023 Betriebskosten im Wohn- und Gebäudemietrecht # 2023-60180F 16.09.2023 # 2023-40171F 18.19.09.2023 Flexible Erstellung von Immobilienwertgutachten im MS Excel – Praktikerworkshop Vom Kollegen zur Führungskraft – Die neuen Herausforderungen erfolgreich meistern! # 2023-41095F 19.09.2023 Regeneration – Neue Kraft muss her! # 2023-59249F 19.09.2023 Die Heiz- und Warmwasserabrechnung – Grundlagen # 2023-41136F 20/21.09.2023 Tragfähige Entscheidungen treffen: Der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg in Teams* # 2023-44046F 20./21.09.2023 Perfekte Organisation im Sekretariat – Die rechte Hand des Chefs/der Chefin, aber WIE? # 2023-50005W 20.09.2023 Prozessoptimierung leicht gemacht – Schluss mit Zeitfressern # 2023-60412W 20.09.2023 Bautechnik – Flachdach oder Steildach Welche Bauweise ist weniger anfällig für Schäden? # 2023-52005F 21.09.2023 Crashkurs Arbeitsrecht – Rechtssicherheit kompakt # 2023-40520F 26.09.2023 Führung von psychisch Belasteten – Betroffene Menschen integrieren und unterstützen* # 2023-60182W 26.09.2023 Wertermittlung bei wenig Datengrundlage* # 2023-44064F 28.09.2023 Update: Fit in Rechtschreibung – leichter als gedacht! # 2023-51530W 28.09.2023 Zeit- und Selbstmanagement mit Outlook OKTOBER # 2023-40127F 04./05.10.2023 Erfolgreich Führen I – Führungs-1x1 für Nachwuchsführungskräfte # 2023-41147F 04./05.10.2023 Durchsetzungsstark im Beruf # 2023-41328F 04./05.10.2023 Erfolgsfaktor Menschenkenntnis # 2023-51937W 05.10.2023 Papierloses Büro – der Weg in die Zukunft?* # 2023-40535F 10./11.10.2023 Teambesprechungen effektiv steuern und moderieren # 2023-41045F 10.10.2023 Büromanagement und Selbstorganisation – Effizienz der Eigen- und Teamorganisation stärken # 2023-50018F 10./11.10.2023 Projektmanagement* # 2023-52037F 10.10.2023 Professionelle Bewerbungsgespräche führen # 2023-59186W 10.10.2023 Wohnungsabnahme rechtssicher meistern # 2023-41040F 11.10.2023 Die E-Mail-Flut beherrschen – Informationsmanagement optimieren und professionell kommunizieren # 2023-52527F 12.10.2023 Arbeitsrecht aktuell # 2023-60189W 12.10.2023 Professionelle Exposé-Texte erstellen* # 2023-40131F 16./17.10.2023 Erfolgreich Führen II – # 2023-59163F 16.10.2023 Führungskompetenz für Fortgeschrittene Allgemeines Pachtrecht – inkl. Landpacht, Kleingartenpacht und Fischpacht # 2023-41457F 17.10.2023 Der professionelle Umgang mit Kunden/Bürgern # 2023-40560F 18./19.10.2023 Mitarbeitergespräche erfolgreich führen # 2023-59257F 19.10.2023 Der Energieausweis – Die wichtigsten Änderungen # 2023-59285W 19.10.2023 Reklamationen und Kundenabwanderung in der Immobilienwirtschaft als Chance # 2023-41099F 23.10.2023 Selbstbehauptung und Verteidigung* # 2023-42070F 24.10.2023 Texten fürs Web # 2023-59286W 24.10.2023 Praxisseminar Umsatzsteuer bei Mietverträgen, Kauf und Umbau # 2023-41085F 25./26.10.2023 Aufrecht trotz Gegenwind – Resilienztraining # 2023-41385F 25./26.10.2023 Wertschätzend kommunizieren # 2023-42080F 25./26.10.2023 Social-Media-Marketing: # 2023-59276F 25.10.2023 Twittern, Bloggen, Liken – mit System und Erfolg* Jahresunterweisung im Bereich Elektrosicherheit als EUP zum Erhalt der Qualifikation # 2023-40231F 26.10.2023 Führen als Stellvertreter*in: Erfolgreich Führen aus der Mitte # 2023-60194F 26.10.2023 Gutachten des Immobilienbewerters vor Gericht* 26./27.10.2023 30. Freiburger Immobilientage* # 80990 NOVEMBER # 2023-60183W 07.11.2023 Kalkulation (Bau)Projektentwicklung # 2023-59283W 08.11.2023 Rechtsgrundlagen des Maklergeschäfts # 2023-60413W 08.11.2023 Bautechnik – Schimmel in Wohnungen # 2023-59289W 09.11.2023 Wettbewerbsrecht in der Immobilienwirtschaft* # 2023-59115F 14.11.2023 Das 1 x 1 des Wohnraummietrechts # 2023-40420F 15./16.11.2023 Mimikresonanz für Führungskräfte – # 2023-59255F 16.11.2023 Empathie entwickeln, Gefühle verstehen* Die Jahresabrechnung der Wohnungseigentümer – Grundlagen # 2023-40128F 20./21.11.2023 Erfolgreich Führen I – Führungs-1x1 für Nachwuchsführungskräfte # 2023-41143F 20./21.11.2023 Rhetorik – Schlagfertigkeit und Deeskalation bei unsachlichen Angriffen # 2023-57735F 20.11.2023 Grundlagen des Benutzungsgebührenrechts # 2023-59287W 21.11.2023 Werbepsychologie beim Immobilienverkauf* # 2023-44062W 23.11.2023 E-Mail-Netiquette – kompakt # 2023-60320F 23.11.2023 Bauen im Denkmal # 2023-60177W 27.11.2023 Altlasten und Kontaminierungen – Sach- und fachgerechter Umgang von Immobiliensach- verständigen mit Belastungen auf Grundstücken DEZEMBER # 2023-40140F 04./05.12.2023 Erfolgreich Führen IV – Umgang mit schwierigen Führungssituationen* # 2023-41336F 05./06.12.2023 DISG-Persönlichkeitsmodell # 2023-60190W 05.12.2023 Praxisseminar Immobilienakquise* # 2023-41224F 11.10.2023 # 2023-44063F 12.10.2023 Mentaltechniken – Mit positivem Denken zu mehr Erfolg und Wohlbefinden Briefe und E-Mails mit Pfiff – ansprechend, interessant und verbindlich # 2023-59158F 06.12.2023 Das 1x1 des Gewerberaummiet- und Pachtrechts # 2023-52564F 07.12.2023 Krankheit im Arbeitsverhältnis* # 2023-59251F 07.12.2023 Die Heiz- und Warmwasserkostenabrechnung für Praktiker*innen – Aktuelle Fragen und Refresher
STUDIEREN NEBEN DEM BERUF #ichschaff edas vwa-freiburg.de JETZT informieren & anmelden!